公司业务2012年整体发展思路.docx

公司业务2012年整体发展思路

2012年，是我行全面实施“精细化管理、均衡发展”的开局之年，也是我们面对严峻形势、新任务，效益为首加快发展，素质为本全面提升，继续加快推进向现代商业银行转型的步伐，加快向现代商业银行转型，将公司业务发展确定为重点发展的关键一年。

2012年主要目标任务：年底实现公司存款时点余额25亿，实现日均存款达到20亿，完成收入5000万元，较同期增长87.27%（含票据业务收入），存款规模、收入基本实现翻倍。围绕上述工作要求和目标，要做好以下六个方面的工作：

（一）、重新定位，适应邮储银行行全面改革、创业的发展要求

按照省行构建前中后的运营体系，公司部将从原来的“管理+经营”的模式中转变为以起支撑服务为主的中台，承担起指导全行公司业务发展的教练角色，做好源头营销和大客户维护，做好的产品的支撑服务。并对原有的收入模式进行改革，2012年市行公司部将不再与支行拆分收入，所有市行项目的收入将分配到业务经办网点。同时公司部的职能定位于资源配置、营销管理、产品管理、大客户源头开发和维护。公司部起到的作用是“指示灯、红绿灯、方向盘”。公司部在邮储银行的日常管理工作中，充当者管理者、服务者的角色，管理者定位是推动公司业务符合市场化、规模化发展需求，服务者定位是符合我行业务稳妥向前发展的需要，解决支行整体营销能力不足的问题。

（二）、整章建制，打造商业银行管理制度

结合我行的管理模式、公司部的职能定位、公司银行业务的管理需要，为了更好的做好票据业务及公司信贷、供应链融资、低风险银行承兑汇票等业务，公司部拟建一揽子规章制度，用制度管人，规范操作提升管理。为了适应市场的发展，充分调动支行的营销积极性，公司部拟制定“公司业务跨区域营销客户管理办法、公司业务跨支行联动营销管理办法”等关键制度。制度制定过程中，每项制度都充分结合我行的实际，符合我行公司银行的发展需要；充分调动支行及营销人员的积极性，每项制度都要根据业务需要而落地承接，要让公司银行业务的流程得以明确，公司部要真正地发挥了部门职能。

（三）、提高认识、坚定信心，强化营销推动现金管理业务快速发展

现金管理业务充分体现了“以客户为中心”的服务理念，是一项融合银行各类产品的综合服务解决方案。针对网络型、集团型、连锁型以及特定行业客户开展现金管理服务，有利于充分发挥我行的网络优势、结算产品优势，进一步做大公司业务规模，储备客户资源，对于进一步树立邮储银行的品牌形象，最终带动负债、资产及其他各项业务联动发展，具有重要的现实意义和长远的战略意义。但是昆明市分行这几年现金管理系统业务一直没有取得实质性的突破，2012年将由公司部牵头，协调个人部、信贷部一起来进行联动营销，组成项目营销工作组，形成服务客户的团队，公司业务部要承担起组织者的责任。同时分行公司部至少配两名专职产品经理和客户经理组成现金管理系统支撑服务团队，协助支行一起开发现金管理系统，把现金管理业务作为目前公司业务营销的一个切入点，认真做好营销工作，争

取2012年底前在客户开发和项目营销上能取得突破，推动年内公司业务发展再上一个新台阶！

（四）、紧贴市场，打造票据贴现品牌，大力发展票据贴现业务

（五）、以新业务为抓手，丰富我行营销手段，提高市场竞争力

2012年将做好公司信贷等新业务的推荐和申请工作，争取取得公司信贷业务开办资格。做好低风险银行承兑汇票的开立，积极稳妥推进外汇融资业务的拓展工作，大力发展供应链融资业务，争取开办保函等各类中间业务。通过这些新产品为抓手，增加公司存款和中间业务收入，塑造邮储银行全功能银行形象。

（六）、人才立行，加强人员培训，提升人员素质，打好队伍根基，

完善客户经理考核体系

为适应我行快速发展要求，加强培训、提高人员素质是我部工作重心之一。我部本着“注重培训的系统性、提高培训的规模效益、提升培训的专业性、提高培训的前瞻性”原则，立足市场和顾客；立足我行自身的定位和战略，充分挖掘和应用培训资源，使用合理科学的培训管理和实施手段，让培训成为推动我行发展的新动力。

与培训体系相配套，我部计划完善我行客户经理考核体系，推行商业银行客户经理制度，量化业绩，建立健全激励机制。通过奖惩等激励方式，强化员工的进取意识，挖掘员工的工作潜能，在体现个人能力的同时树立团队意识。在2012年我们将按照精细化管理的思路将每一名客户经理的业绩进行实时跟踪考核，搭建客户经理晋升机制。