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有效管理者的五项任务

要成为一位“卓有成效的管理者”，我们需要完成以下五项任务：制定目标，组织实施，

做好决策，监督和控制，培育人才。还要管理自身和员工的“幸福”。

第一项任务：制定目标

制定合理的目标是任务成功的一半。管理者的任务就是在工作过程中找到并制定合理的

目标。中层管理者要为部门以及下属指定任务，目标关键在于内容而不是形式。其中很关键

的一点就是设定个人目标——年度目标、季度目标甚至月度目标。只有将目标分解到个人才

有希望实现组织目标。

那么，如何制定合理的目标呢？

第一个原则是目标要尽量少。目标太多则无法实现。凡是那些想在一年内达到很多目标

的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能迫使你确

定哪个目标是重要的。

第二个原则是目标要有挑战性，但也要兼顾现实性。如果一个目标是跳起来也够不着的，

那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”——既然实现不了目标，不如干点别的事情。这不

能怪下属不努力，而是上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

第三个原则是把目标尽量地量化。不能量化的目标是很难实现的。

第四个原则是目标与措施、资源相匹配，这个道理毋庸赘言。

第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。如果你要带着一个小孩去爬山，要一

起爬到山顶是很困难的事情。但如果你告诉他不一定要爬到山顶，每走50个台阶可以歇一

下，那么他的注意力就会放在“走50个台阶”这个很容易实现的事情上面。当十次、二十

次、几十次地实现短期目标后，他就会突然发现自己登上了山项。局面越是危险、困难，我

们就越需要短期、具体、小的目标。

最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。

第二项任务：组织实施

组织实施，意味着如何设计组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答三个问题：

第一，怎样才能够让组织更好地实现客户需求。第二，怎样才能够让员工更好地完成任务。

第三，怎样使组织结构支持高层完成他的任务。创业阶段也许不需要很完整的组织结构，但

一旦企业有了规模，我们就会按照不同的功能来划分部门，形成一个功能式的组织结构。随

着企业经营的产品和领域的增多，我们会把企业按产品或者业务领域部门来进行划分，这种

结构会反过来强化产品或业务领域，但对功能的强调就弱化了。企业也可能会采取一个矩阵

式的组织结构，矩阵的横线是产品，竖线是功能，每一件事情都需要两条线的协调。当然，

企业发展到更高阶段后，可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，不同的阶段需要不同的

组织架构，以支持企业任务的完成。

接下来的问题是，如何把事情具体到个人？一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。首

先，我们把要做的事情列出来，然后配置由具体的人负责的岗位，最后想办法把要做的事情

和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，可以把要完成的任务去分配到每一个岗位和

每一个人。

作为管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上，一个差劲的组织有很多征兆，

例如：

过多的层级。一件事情需要层层审批，做事的效率大打折扣。

大量的跨部门协调。常常因为一点小事而召开大量会议去协调。好的组织应该尽量减少

跨部门沟通，不要为了沟通而沟通。

同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。

助手或是协调人增多。事情很多时候，老总或部门经理往往不是将任务分派给固定岗位

或具体的人，而是让这个助手管这件事情，那个助手管另一件事情，然而这些助手通常不会

为事情负责。助手越多，事情就会越乱。

设置岗位不合理。某个岗位负责许多工作，但每样都是一点点。

只要组织出现以上征兆，就意味着我们需要改变组织架构、流程和岗位设置，从而促进

任务的完成。

第三项任务：作出决策

按照诺贝尔奖获得者西蒙的说法：管理本身就是做出决策。问题在于，怎样才能做好决

策呢？我们需要注意是下面四点。

首先，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到问题的症结，因此做出的决策

也是无效的。

其次，尽量不要在逼迫的情况下去做出决策，这样产生的决策效果往往不好。

再次，考虑已知选择之外的其他可能性。做决策，不外乎是在众多选择中找出对我们最

有利且风险最小的那一个。但如果我们不把思维局限于现有的选择，可能会有更好的发现。

最后，实施比决策还重要。另外，决策过程中要听到不同的意见。斯隆通用汽车的老板

曾经说过：我高薪聘请一个高级的管理人员，就是要他给我提出不同的意见。如果他们都