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银行为什么要数字化转型？

技术的发展，对金融服务将产生巨大的影响，将会产生新的服务场景和商业模式：

首先，永远在线成为可能，主要特征是实时交互，行为互联，移动端成为

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客户创新体验与企业内部协同的最佳平台，全新的服务模态会不断涌现;

其次，超级智能在5G助力下覆盖端、边、云，实现分布式的全场景AI，



处处皆可智能合约，迎来实时的全新决策模式;

万物智联的数字世界，超过千亿个物联网终端将进一步激发全新的业务场景，实

现从人的银行到物的银行的转变，推动产业金融的飞速发展。

多平台多节点的分布式协作已成为主流，这种自下而上、多方参与的模式将不断

激发全新的商业动能。面临上述机遇和挑战，金融行业需要自我重塑，加速升级，

以应对、适应新场景与新业态。

例如：智能汽车和自动驾驶的出现对金融服务意味着什么?不仅是一个全新的大

规模新产业和新动能;也将会催生全新的服务场景，以及进一步的场景裂变。还

有银行通过直播、短视频进行营销;煤矿的数字化、智能化;金融仓储的智能管理

等等，这些都需要金融机构去适应、构建新的能力。

在这个自我重塑，加速升级的过程中，三个方面非常重要：

首先是敏捷，敏捷将成为金融机构最关键的能力。金融机构如何通过数字



化转型，实现技术、业务、组织的敏捷，如何更快地感知变化、应对变化。

第二是风控理念与模式的改变。在万物智联、实时交互的时代，基于数据



的实时智能风控将决定未来的方向。

第三是超级生态模式，它将牵引金融的发展。随着分布式协作的普及，新

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的场景层出不穷，没有任何一家金融机构能够独自应对所有的场景，必须

持续的开放合作，共建开放融合的跨界生态。

如果是实现自身重塑，加速升级，那么“银行数字化”是无法回避的话题。

(二)银行数字化转型该重视的几点

1：消除对数字化转型的误解

数字化转型的费用是很高的，对科技和人力的投入很大。

数字化也不等于IT规划，也不等于外部咨询，并不是找一家咨询公司外包就可

以解决的问题。

对于银行业来说，数字化转型也不等于零售转型，也不能异化为消费贷、联合贷、

助力贷。

评价一家银行是不是在认真做数字化转型，要从是否资源分配、调整组织结构多

方面多维度考量。

2：数字化转型要有强而有力的“一把手”

银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得说，

“责任都在主席台”。银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换帅;

第二，不折腾，要保持战略定力;第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相

信他们的专业性。

还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但是

有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。

再就是文化的问题。例如员工看到一些问题敢不敢讲出来?这一点非常关键。此

外，不要相信弯道超车。不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过

去，这是不现实的，必然会吃亏。

根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。

但部门壁垒足够低吗?恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。这个

时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。

第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着

“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没

到位，不要干违反人性的事。

第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务

是攻山头，要尖刀连突进，组织上要小团队，允许它跑起来;什么业务是基本面，

要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。

3：技术人员要懂业务，业务人员要懂技术

无论是业务人员还是技术人员，保持专业性是一个重要的关键。在这个基础上，

双方都应该对“业务”和“技术”有深入的了解。

现在很多银行机构都在谈敏捷，敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的决

策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。一个什么都说了不算的人，

一个啥事都要层层汇报请示的人，难以敏捷。

无论权力最后下放到业务人员还是技术人员，最后执行的时候都要求双方对“业

务”和“技术”均有一定的了解，才可以做好数字化转型。

4：重视银行数据安全

相比于其他企业，银行一方面积累了金融生态中几乎所有环节的数据，是其重要

的数据资产与竞争优势。

另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等