流程管理思路梳理PPT课件.ppt

2、沿着架构建定职责管控类职责（岗位分解职责）专业活动类职责（流程职责）管控类活动产生的职责，涉及各部门的决策、审批、会审等活动专业类活动（流程）产生的职责，让产品和服务产生、位移并交付的活动，如市场调研、设计、制造等流程架构各级流程组织架构岗位分解职责流程职责岗位职责定义：部门是能力建设中心，对资源、能力保障和执行负责；流程是价值创造中心，对业务经营负责*流程管理思路梳理目录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考什么是流程？流程制度常见的流程管理痛点流程分类不合理、不充分流程未打通，各部门自扫门前雪流程重复设计，未实现能力共享流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚流程管理无人管，出了问题才想起来流程没有给公司战略以支撑，相反很多时候是负担流程管理的意义战略落地支撑战略、把握核心能力、匹配业务模式系统管理有规划的分层管理，互为支撑，有机融合分层管理不同层次的人员执行不同层次的流程文件集成共享明确接口，避免出现流程重叠、空白和孤立结构优化突出重点，避免缺失落实责任流程价值链管理责任落实到位目录一、流程规划的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考端对端流程管理的定义端对端的流程变革管理端对端的生命周期管理端对端的流程变革规划端对端的流程变革项目管理流程架构的规划流程制度建设流程制度的IT化流程制度的推行、检查、评估和优化两个重点定义：为企业直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求到利益相关者满意的完整价值链。利益相关方需求职能部门1职能部门2职能部门3利益相关方满意输入输出端对端的流程传统流程端对端的流程以组织为核心职能最由关注员工利润驱动关注任务单个流程管理端对端流程为核心端对端流程全局最优关注端对端的流程客户驱动关注成果和价值端对端完整价值链管理端对端流程与传统流程的对比端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出端对端流程与传统流程的对比目录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考流程分级流程分级示意图L1域L2子域L3流程L4子流程L5/L6活动/任务端对端流程，从利益相关方到利益相关方满意一群流程：是一个流程一个模块分类单个流程，跨岗位活动流转过程子流程，对L3中某个活动的展开详细描述该活动的流转过程活动:对子流程中某个活动的展开，是流程执行的事项/节点；任务:是对活动的展开，是活动操作过程的操作步骤规划层管控层作业层规划层：流程架构图、流程示图、流程清单、管理手册管控层：流程说明文件、管理规定作业层：表格、模版、作业指导书1、规划类：全局性、长远性、系统性（策略、规划、计划、预算、政策、标准等）1、业务类：客户价值创造流程，端对端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动，并向其它流程提出需求（一线业务）；POSOES2、运作类：单个作业对象，完整的运作过程（PDCA）；3、支撑类：提供能力、资源、服务保障（人员管理、资源管理、质量管理、风险管理）2、使能类：响应业务流程的需求，用以支撑业务流程的价值实现（中后实现）；3、支撑类：基础性流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在（后台支撑）；流程两种分类方法流程分类适用企业：按库存生产、大规模分销型公司；技术成熟、产品生命周期长、市场格局相对稳定的企业；流程管理成熟度低、跨部门协同弱的企业适用企业：项目型运作的公司；环境变化快，市场反应要求高的公司；横向流程管理强、流程成熟度高的企业端对端流程生命周期管理架构规划流程梳理流程推行流程审计绩效评估绩效优化E化明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求；落实到每个低阶流程一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取按流程绩效分解目标逐级评估从分析端对端的一级流程分析，找到问题，优化低阶操作流程基于全流程视图规划IT系统，既包括总体IT规划，也包括单个的IT规划，确保IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能支撑企业端对端的流程体系如何实施端对端流程管理统一理念从操作层打通端对端流程1、以客户为中心2、管理的系统方法3、横向拉通4、纵向集成1、打通目标2、打通策略3、打通职责4、打通活动5、打通信息6、打通IT流程