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物业管理的商业模式

文/陈伟

二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的

竞争。

——彼德.德鲁克

商业模式的英文名称为BusinessModel，最初起源于上世

纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模

式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客

户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列

商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业

模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本

质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的

问题。

综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身

特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务

企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需

求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经

营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的

战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都

决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商

业模式问题。

在物权法明确规定了区分所有建筑物的三种管理形式，使得

既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服

务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率

不断下降的情况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为

共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管

理行业有必要重新审视现行的商业模式，认真探索成功商业模式

的内在规律，并在充分挖掘物业管理专业价值的基础上，理性地

设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战

略。

现有商业模式的剖析

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、

产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角

度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种

类型：

模式一：物业服务提供商。

物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地

位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用

人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护

等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物

业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企

业名义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算

方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该

模式的优点是易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成

本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易

信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，

容易导致亏损，企业的经营风险较大。

模式二：物业顾问服务商。

物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰

富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的

商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，

物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通

过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，

向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理

现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产

理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服

务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品

的开发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该

模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形

象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源

的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客

户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。

模式三：物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开

发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业

模式，典型代表是绿城和上海