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施工企业经营风险分析

目录

TOC\o1-1\h\u8491.?项目市场开发风险 2

157242.?项目履约实施风险 3

135373.?公司管理支撑风险 5

1.?项目市场开发风险

（1）业务结构及转型风险

在新模式方面，大型施工企业纷纷从施工总承包逐步向工程总承包、投融资一体化转型，但固有的施工思维难以转变，且产业链延伸必备的投资能力、规划能力、设计能力、运营能力普遍缺乏，对经营模式冲击较大。

2）区域布局风险

施工企业不同项目所属区域的差异性显著，区域性施工企业会受到当地经济政策及投资环境的巨大冲击，单一区域难以支撑企业持续规模发展的要求，推进外埠市场拓展成为必然选择，但外埠市场的客户关系、投标规则、履约要求、资源储备等都是完全陌生的，是否“走出去”成为区域性企业的两难选择。

需要思考重点区域是否契合国家战略导向、是否契合区域产业重点布局、是否契合公司资源禀赋，其主要风险在于如何进一步调整区域布局，优化资源配置效率。

（3）项目承接风险

从微观来看，具体到每个项目承接，也都面临多方面的风险，对此，很多企业制定了明确的项目承接标准，一般从项目业态、规模、付款条件等进行约定，摒弃与公司业务定位不符的风险项目。项目承接具体过程分为项目信息收集，项目投标及项目合同签订等环节，其中，项目信息收集环节，发包方资信（发包方经营业绩、资质、项目资金来源、社会声誉等）、项目合法性（项目土地使用权、项目建设规划许可等）、竞争对手（实力、定位、熟悉程度、报价策略等）、项目所处区域环境（区域地理、气候、基本资源条件等）要素，均存在潜在风险；项目投标环节，投标报价风险较大，一方面源于报价人员的能力、经验，另一方面，因为工程设计不清、图说不明、节点不清等对投标报价带来重大影响；项目合同签订环节,黑白合同、合同施工标准规范不明确等因素带来显著风险，另外，固定总价包干合同在EPC模式中比较常见，其受到环境变化、设计变更、材料价格波动影响，具有较大风险，一般而言，施工企业尽量避免签订该类合同。

2.?项目履约实施风险

基于项目履约实施的全过程和全要素，本阶段在市场开发阶段的风险也会集中暴露，为了简化分析过程，从三个结果是否符合预期去分析项目实施中的潜在风险点，一是项目是否按时交付；二是项目是否达成交付标准；三是项目是否有利可图。

（1）项目策划与工期风险

项目开工后，很多施工企业会忽视项目策划，直接影响整个项目运作，项目策划中对项目目标、运作模式、项目经理及项目组织结构的选择不慎会成为项目实施过程中的潜在风险。项目目标中涉及经济目标、进度目标及质量目标，需要进行综合平衡考虑，设定合理的目标值；不同的项目运作模式，如考核制和项目经理责任制，公司与项目部权责界定会有较大差异，影响项目部资源配置；项目经理能否胜任直接决定项目成败，再有就是项目组织分工不清、界限模糊、流程冗长、效率低下会给项目目标实现造成风险。项目工期方面，业务方和承包方管理不当均会严重影响项目工期，如进度款不能按时支付、工程变更频繁、工程设计不合理、施工进度计划缺陷、施工方案不当、施工材料及设备短缺等，造成项目进度不能按计划目标实现。

（2）项目品质风险

相对进度、安全等要素，质量标准难以作统一要求，很多工程验收合格后，质量问题频发，增加了大量后期维护成本。施工现场导致项目质量事故的因素很多，首要是意识，其次是过程控制与管控不到位，如建筑材料不合格、不熟悉图纸、不按图施工、不按操作规程施工、施工现场组织混乱、对工程抢工妥协等，改进核心在于细化节点，强化质量过程控制要点、内容、依据，明确责任人。

（3）项目成本风险

项目作为施工企业最基本的业务单元，也是企业利润实现的关键。影响项目成本的因素较多，一是外部环境因素，如近年来部分地区环保政策与整治引发项目建设进程受阻、工期延长，通货膨胀、税费变化造成的价格调整；二是成本系统结构风险，如施工组织设计缺陷，招标采购不规范，工程变更签证不及时导致成本上升；三是行为主体风险，如业主支付能力差或违约、分包分供技术管理能力不足、人员观念及团队变动造成设计施工方案变更大等。还有部分企业长期“粗放式”管理，项目对成本不重视，未实现标本分离，过程管控不成系统、流于形式，成本目标考核与项目团队脱钩，极大增加了项目成本风险。

3.?公司管理支撑风险

（1）组织支撑与变革风险

战略落地需要组织支撑，企业规模更大、业务愈复杂，其组织管理层级越多，各组织管理定位也会发生变化，企业从十亿级向百亿级发展，可能面临两级管理向三级管理过渡；拓展新的区域市场，可能需要组建外埠分公司；拓展新的业务领域，可能组建新的业务事业部；拓展新的业务模式，可能需要设置新的统筹部门。业务环境的快速变化，需要组织保持灵活性，在企业做大做强的过程中，公司总部机关化、管控失效、