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长江EMBA01管理学概论

长江EMBA01管理学概论–阅读材料三

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阅读材料三：

了解组织行为

7－S框架

运用7-S框架指明促成（企业）文化发展的诸因素

战略：是公司旨在竞争中提高其地位的方法

体系：如交流,报酬，招聘，晋升，福利

风格：是指管理风格

人员：指人员的类型及其对待他们的方式

技能：指企业的主要特性及能力

结构：指企业的组织结构

超常目标：指（企业）“文化”

了解组织行为

7－S框架

结构

结构

战略

体系

超常目标

技能

风格

人员

THE7-SFRAMEWORK*

7-S构架*

作者RobertH.WartermanJr.,ThomasJ.Peters,JulienR.Philips

比利时超现实主义画家勒内.玛格丽特(ReneMagritte）曾画过一个系列烟斗，系列烟斗的标题为“这不是烟斗”(Cecin’estpasunepie)。画中之物非原物自身。同样，一种结构也不是一个组织。这个我们都懂。但是我们在重组时，我们所做

的只是重建结构。所有管理人员和咨询顾问理论上都知道，在实际组织过程中所做的事比图表、方框、虚线、职位说明和矩阵中所能描述的更多得多。但实际做起来时似乎我们并不懂得这个道理：如果我们要改，就要改结构……

我们断言：生产性企业组织的变革并不只是一件结构的事，虽然结构是重要的；也不是战略和结构之间相互作用那么简单，虽然战略也是至关重要的。我们认为：企业组织有效的变化，实际上是结构、战略、体系、风格、技能、人员和某种我们称之为“超常目标”之间的关系。（头韵是普遍采用的：便于记忆。*）

我们的中心思想是：组织有效性是几种因素相互作用的结果：其中某些因素并不特别明显，另一些还缺乏充分的分析。我们的组织变革框架（如图1所示）提供了几条重要的思路：

第一条思路是：一个组织的变革能力及其正确的变革方式会受到多重因素的影响。

怎么只能盯着一两种而忽视其它因素呢？除了结构和战略，至少还有五种可识别的要素。这种划分在某种程度上具有任意性，但其有点在于可以认识到在研究中发现的复杂性，并且将其细分为可管理的若干部分。

其次，该图想要表达的意思是这些可变因素之间的互相联系。它想说明，想要只在某一领域内取得重大进步而并不同时在其它领域内也有所进步，是难以做到、也许是做不到的。打算对企业组织进行变革，却又忽略变革的诸多方面或者及其互相联系，是危险的。

图1 组织新视野

结构

体系

战略

超常目标

技能

风格

人员

《财富》杂志曾经在一篇讨论战

略的文章中评论说：有

多达90％精心策划的战略是行不通的。如果这种情况属实，则我们猜想，失败是一种战略实施上的失败；原因在于没有注意其它几项“S”,就如同后勤跟不上足以使军事战略失利一样，体系的不健全和人员的不足，就可能使最好的计划在强硬的对手面前成为不堪一击的纸老虎。

最后，这副图的形状寓意深刻。它没有起点，也没有高低主次之分。看不出

7项因素中哪个因素将在某个特定的时间成为改变某个特定组织的推动力量。在某些情况下，至关重要的可变因素可能是战略；另外一些情况则可能是组织体系或组织结构。

结构(Structure)

为了更好地理解这种组织变革模式，让我们逐一审视它的各个构成部分，如同对大多数组织进行讨论一样，我们将从结构开始。80年代新的企业组织的形象将会是什么样的呢？如果以往的趋势是权利分散，那下一步呢？是不是一种矩阵型组织呢？“矩阵之子”看起来又会是什么样呢？对此，我们的回答是：那些问题都没点到要害上……。

当前结构的中心问题……并不是大多数企业组织设计者费时费力所考虑的那个问题――即怎样分派任务；而是要找到重点和进行协作的问题――即怎样使整个组织结构发挥作用。挑战，与其说是在于设法理解组织结构中各种可行的方方面面，还不如说是把重点放在培养那些眼下对组织演变起重要作用的方方面面的能力上――而且随着这些至关重要的方方面面的转向而随时改变重点。

战略(Strategy)

如果结构还不够，该是什么呢？显然是战略。艾尔弗雷德.钱德勒(AlfredChandler)在1962年首先提出结构跟随战略，或者更准确地说，多元化的战略强行促成了分权结构。过去十年中，企业界密切注意过战略与结构之间的相互作用与影响。当然，有关战略的清晰思路使结构设计更加合理。

我们用“战略“这个词，是指针对或期待外部环境（客户和竞争对手）变化时公司计划采取的行动。战略是公司旨在面对竞争提高其自身地位的方法――也许可以通过降低生产或交货成本，也许可以通过向客户提供更高的价值，也许可以通过销售和服务。它是，或应该是，某家企业组织所说：”这就是本公司如何创造独特价值的方式。”

既然公司选定了通向竞争成功的道路，战略显然成为