汇仁集团全面预算提案5某咨询.docx

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九略顾问

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汇仁集团全面预算

管理管控制度讨论稿

九略管理管控顾问公司

2002年6月5日

TOC\o1-3\h\z第一章总则 3

第二章预算的组织机构 4

第三章预算的编制 7

第四章预算的管理管控体系 10

第五章预算的管理管控流程 11

第五章预算的控制与分析 13

第六章预算的考核与激励 14

第七章附则 15

附录1：全面预算管理管控体系表格目录和填制方法 16

附录2：全面预算管理管控体系表格 16

附录3：汇仁集团年度预算编制日程表 16

附录4：汇仁集团月度预算编制日程表 19

附录5：汇仁集团责任中心划分图 21

附录6：差异分析表格 21

第一章总则

第一条全面预算管理管控制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理管控其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理管控会计制度。

第二条通过全面预算管理管控，管理管控层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理管控水平，构筑企业的核心竞争力。

第三条全面预算管理管控的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理管控企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。

第四条全面预算管理管控体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要合适的内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理管控体系、预算的管理管控流程、预算的分析与考核

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。

月度预算的期限从当月28日至次月27日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理管控。

第二章预算的组织机构

第七条全面预算管理管控组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理管控部财务管理管控中心以及预算责任体系。

第八条总裁办公会议是实施全面预算管理管控的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：

主持人：公司总裁

与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理

全面预算管理管控组织机构的常设部门为财务管理管控部财务管理管控中心，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

第九条总裁办公会议和财务管理管控部财务管理管控中心在预算管理管控方面的职责如下：

总裁办公会议是全面预算管理管控的最高机构。其职责为：

组织公司有关部门论证并决定年度经营目标

决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针

根据经营目标，审批公司年度预算

每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整合适的方案

财务管理管控部财务管理管控中心的职责：

参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。

根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。

月度预算由财务管理管控中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准

在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况。

预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。

初审各部门提出的预算调整合适的方案

协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。

在权限范围内审批预算外支出。

第十条预算责任体系是以公司组织机构为基础，根据各部门所承担的责任划分的，一般分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。各中心职责如下：

成本中心：是成本发生单位，对产品或相关项目成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任，如车间和制造事业部。

费用中心：是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对