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在全省系统提升可持续发展能力论坛上的

发言

尊敬的各位领导、同仁：

大家上午（下午）好！

根据会议安排，结合工作实际，就“如何提升公司持续

发展能力”谈三点简单想法与思考，不当之处，请大家批评

指正。

一、为何要提升可持续发展能力

面对保险费率市场改革加速推进，税延养老呼之欲出

以及保险行业增速放缓、同业竞争加剧、公司改革发展任

务加重等新机遇、新挑战，我们如何在高平台上谋求新跨

越、如何实现“锦上添花”的发展要求、如何不断提升持续

竞争能力，这些已经成为全省上下共同面对和迫切解决的

重要课题。

（一）提升可持续发展能力有利于突破发展瓶颈

2011年，根据省公司有关领导调研时重要指示，并结

合公司发展实际，在市保会上，我们提出近三年来要系统

推进“二次跨越”建设（实现经营业绩、经营方式、队伍建

设、均衡发展、自身建设五个方面的新跨越），要放大格

局，进一步提升公司在全省的位次和贡献度，提升发展层

次和质量。通过近两年来不断探索、实践，可以说，近两

年基本处于平稳有序发展阶段。我们也在反思，近两年虽

然我们保持了平稳发展，但公司整体一直难以突破现有发

展瓶颈，发展就如情侣之间谈恋爱“不温不火”，始终属于

“慢热型”，特别是今年我们三大销售渠道都面临较大发展

压力，业务发展进度与系统内处于第一方阵的兄弟公司均

存在不小的差距。

（二）提升可持续发展能力有利于增强发展后劲

近年来，我们既有优势未能得到持续有效巩固，后发

优势也没有得到持续有效增强，传统两乡优势有所弱化。

销售队伍方面，个险新人队伍育成上，前端的新增与后端

1

的培养脱节，新人有效转化率不高，同时我们的主管队伍

中，年龄普遍存在着老化现象，大多数主管处在维持考核

的边缘，守势有余，攻势不足。银保理财经理队伍在开拓

中高端市场上的能力欠缺，自营业务未能有效提升。团险

队伍发展与市场的专业化销售、服务需求尚不完全匹配。

管理队伍建设上，年轻后备干部力量紧缺矛盾突出，未达

到业务知识和年龄结构比较合理的状态。

（三）提升可持续发展能力有利于改善发展模式

面对业务、队伍的高平台，面对目前系统内外竞争压

力，基层单位部分管理者往往纠结于：究竟是优先发展业

务，还是着眼队伍和基础先行？如果先抓基础做队伍，业

务压力如何化解？如果同步抓，如此压力之下，会不会造

成战斗性减员？部分管理干部受“单打一”习惯性思维影

响，人为地割裂了三者之间的辩证关系，出现了业务发展

不推不动，基础管理动作变形，队伍质态下降等问题。实

践证明：如果将这三者割裂开来，就难以持续发展，只会

打消耗战、打疲劳战。

二、走可持续发展道路需把握的基本要点

实现公司可持续发展，是一个长期不懈奋斗的历程，

需要系统规划，没有捷径可走，需要从发展格局、发展层

次、发展路径三个方面去努力。

1.放大发展格局。我们必须紧紧围绕提升可持续发展能

力这个主题，结合公司“二次跨越”，牢固树立争先意识，

“讲奉献、比贡献、求进位”，提振我们的精、气、神，务

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实、稳健、一步一个脚印，以更高的标准要求自我，要把

自身发展放在全局来思考，明确定位，提高贡献度，争当

跨越发展的排头兵；要紧密结合上级要求和自身实际，系

统推进公司三年发展规划，研究制订切实可行的目标、思

路、步骤和措施，充分明确各业务单元的任务、要求、责

任和完成时限，确保可持续发展能力建设有效组织、扎实

推进、取得实效。

2.提升发展层次。通过转变考核机制、资源配置方式等

增强公司可持续发展能力。首先是转变考核机制，逐步加

大体现发展质量和可持续发展能力的指标权重，完善考核

体系和评价体系，引导基层公司在加快业务发展的同时，

更好地打牢基础，苦练内功，增强后劲，推进发展方式的

转变。突出考核重点指标，动态监控次要指标，集中力量

和资源，努力在一些战略重点和关键环节上取得突破，带

动全局的发展。坚持以全面发展的综合指标、以“员富司

强”的实际成果、以群众的满意度来评价和衡量干部的政

绩。其次是转变资源配置方式，要变事后追加为事前投

入，使基层公司能够结合年度或阶段发展目标，科学安排