如家酒店连锁上市后的发展战略—案例分析.docx

“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析

一、如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略,请用SWOT分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所采取的战略是否与之匹配？

（一）SWOT分析

1、Strength优势

品牌优势

2002年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，2006年10月在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市第一股。短短5年内从无到有，从小到大，创造了一举上市的神话。2003年2月，如家

酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。由此可见，如家的品牌优势非常明显。

价格优势

如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右,属于中档消费。在享有一定的服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求条件下，如家性价比较高，有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。

资金优势

2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合

资公司，启动资金为1000万元。其后如家通过上市募集了1.09亿美元，之后随着市值的飙升，公司决定出售部分股份套现，套现1.2亿美元。2003年底如家酒店获得了美国IDG风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。在经营过程中，如家自身也创造了大量的留存资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有着雄厚的资金保障。

市场优势

如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅

行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。而携程旅行网的主要任务是通过互联网向客户推广如家酒店快捷酒店。此外，如家连锁酒店规模庞大，在中国大多城市都有连锁店，其市场规模也是相当庞大的，由此一来，其市场优势较为显著。

管理优势

如家具有人才技术和经验的优势，为其发展提供有力支撑。如家聚集了携程旅行网和首旅集团的精英，为企业发展提供了坚强的保障。2004年3月如家在上海成立了“如家酒店管理学院”，为公司培养人才。2005年又开通如家酒店管理平台，该平台集稳定快捷、全面灵活于一身，与中央预订系统连接后，实现了客史共享、网上订房，同时还开通了网上预定支付系统。由此一来，提高了酒店服务水平，稳定了忠诚客户。首旅集团提供的4家建国客栈统一翻牌为“如家酒店快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营店。而原建国客栈饭店管理相对成熟，只是按如家酒店标准和模式稍加改造，就水到渠成。在充裕现金流的驱动下，如家酒店以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟、并购5种方式同步布点，发展灵活而迅猛，且其入住率高于同行指标。由此可见，如家在管理上具有较大优势。

本土优势

作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不可言喻的。

2、Weakness弱势

产品质量不高

如家连锁酒店提供的产品和服务同质化严重，缺乏自身特色。对某些消费者而言，具有特色的青年旅行社和主题酒店更具吸引力。当前市场上存在部分的酒店以同等甚至更低廉的价格向消费者提供更为优质的产品和服务，如家的产品和服务相比之下缺乏竞争力。

财务状况不佳

从2007年第四季度开始，如家酒店连锁出现了自成立以来的首度亏损。此后出现连续亏损的现象，由于如家迅速扩展，不得不花费更多的时间去经营新店，

运营支出以更高幅度增长，从而导致财务状况的恶化。

经济规模不合理

酒店行业的规模效应可以有效的提高酒店的经营效应，但是随着分店的增加，质量控制的难度也会增长，扩张与控制的平衡是一个亟待解决的问题。

竞争手段不足

如家在其中档经济型酒店连锁的观念创新之后，没有足够重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价手段吸引顾客以至于陷入恶性竞争的误区。

品牌推广不够

在一定区域和人群范围内，如家较为出名，然后在一些经济相对落后的地区如家酒店却并没有太大的声誉，同时存在大量消费者并不知道如家的存在，可见，如家酒店的知名度还不高。

3、Opportunity机会

国家政策的支持

第三产业的兴旺发达现代经济的重要特征，近几十年来，国家大力支持第三产业的发展。酒店业作为第三产业，在政策上得到了更好的支持和鼓励。

市场需求稳定

随着我国经