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建立用人原则

讲到人力战略时候，例如说人员配备、绩效管理和薪酬勉励。人们注意是按这个顺序来走，不能是倒过来，从薪酬开始。

我简朴简介一下，接下来跟人们探讨一下，组织战略要贯彻时候咱们有三个基石：员工要有能力，员工要有经验，员工自身绩效是真正可以支持，所呈现出来咱们公司所但愿，这是非常容易，做起来很难。从员工能力来讲，咱们一方面要清晰咱们原则是什么？

接下来咱们有了这个原则，咱们要会评估员工与否有这样一种能力？如果没有话，咱们如何帮她们发展、或者获取这样能力？接下来，咱们要给她一定承认和勉励。那从员工经验度角度，咱们说一名经验员工，事实上体现三个行为：

第一、说。为公司说比较好、比较积极方面事情。不是由于老板站在她旁边她就说这个公司多好多好，而是发自内心。跟她家人、跟她客户都会简介。

第二、有强烈欲望留在公司。

第三、努力。努力是什么意思呢？就是说，她必要在说，这个公司觉得特别棒，我非常乐意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业员工。当公司有经验员工时候，这三个行为都可以看到。咱们也要设定目的，如何改进、如何承认？

第三方面，我刚才说一种很重要基石就是什么？就是员工绩效，诸多公司均有绩效管理。有时候公司所讲绩效管理，在实际运营中怎么样？每年年终人们做一种评估结束了，我有绩效管理，这是不是真正绩效管理呢？不是。由于绩效管理是跟公司绩效挂钩，不是公司和员工分开来。咱们设定期候懂得公司有这个目的，分解到每一种部门、每一种人时候是什么样目的？

我作为一名员工要做时候，如何能真正做？我也许遇到问题？我也许没有这方面技能？我理解呢？我如何改进这个状况？这些东西是一种循环。因此咱们说会有四个环节：目的设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。

再进一步讨论一下咱们这个话题，能力体系建设，从战略意义来讲，咱们也说了，当咱们能建立这个职业化人才队伍时候，对公司来讲很重要，由于你可以在每一种业务线里面，每一种职能部门均有她们这个专业所规定，后来能提供人才方面竞争力。

同步，对培训部、培训中心来讲都很清晰，咱们差距在哪儿？咱们应当提供员工怎么样培训？在某些公司里面，老板或者是一把手说，我已经是花了诸多钱了，是咱们整体百分之多少？但是为什么员工还不会？并且员工还说自己没有培训。为什么呢？由于培训是没有针对性，人们一起去，有培训人们一起去，但是不是真正针对她所需要东西。有时候是为了搞平衡，更加多时候是由于觉得这是每个人都需要，但是没有根据说，这个是为什么每个人都需要。

第三方面，咱们在进公司进行经验分析时候，每个员工行为转变，在执行她工作过程中，能帮其她人，能把其她人带起来，由于她这个行为是其她人可以模仿。

咱们也谈到此外一种战略意义，是什么呢？员工自身很清晰自己工作目的是什么？不是没有职位阐明书，职位阐明书有了，但是如何做得有效？这也是从能力利息方面，能帮咱们达到。

今天咱们听了诸多关于招聘员工筛选时候，进入公司也好，或者员工到公司了，咱们要选取这个人与否该怎么样？作为领导、作为管理者，我觉得这个人较好，她这方面非常强，较好，也许她有某些缺陷。此外一种人这也不错，但是你在选取时候不懂得选取哪个好。为什么？由于没有一种共同语言，没有一种原则说，这个职位自身需要做什么？咱们所盼望达到，看到胜任能力是什么？有了一种能力体系话，这会帮咱们更加精确地、更加公平地、更加客观地做这样一种决定。

然后尚有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型咱们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义。为什么？当咱们有一种薪酬带时候，咱们懂得你是相对有经验，并且你胜任能力相对比较强，你跟其她人讲人们都是一种同一种职位，你应当得到职位应当比较高，这也是一种根据。

我下面想简介给人们一种建立核心胜任能力模型流程。我想做这个项目，我会建议你一方面想两个方面：

第一、咱们要建立胜任模型是什么样？咱们事实上把胜任能力提成三大类：

1、是全员核心胜任能力。规定每一种员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职工，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们价值观、或者咱们文化关于系吗？其实在诸多方面会有挂钩、会有联系。

2、专业序列。例如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一种一种职位序列。她们所要这种专业能力。例如说你是一种人力资源序列，你例如说在薪酬方面，你与否能管理这个薪酬，500万名员工薪酬管理，与否有能力来管？

3、领导力和管理能力。有某些公司她们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各因素。但是讲是什么？咱们针对领导所规定她们有。涉及前瞻性，你与否有战略方向？你与否有这种全局观？这些都是在领导力里面体现。

回到刚才我说得如何建立核心能力模型？这是核心能力模型？一块儿简介一下专业。咱们做