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时间：二O二一年七月二十九日

斯沃琪—营销战略立异之巴公井开创作

时间：二O二一年七月二十九日

案例概述：

二战之后很长一段时间,瑞士制表财富在世界范围内,一直处于霸主位置,

占据世界手表市场80%的份额.那时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地

域,是一些家庭小作坊在夏季闲暇时,制作并组装的.来自世界各地的定

单多的足以使生产效率低的小作坊存活,而年夜的公司获得巨年夜的利

润.这种光环使得瑞士制表财富滞后于市场上消费者的需求改变,不情愿

做出相应决策上的变动.直至20实际70年代,制作工艺简便的电子石英

表的流行,极年夜的撼动了瑞士的领先位置,尽管这种手表最初是由瑞士

人发明.但他们未能预见这种新技术的前景.亚洲的生产者,香港、新加

坡、台湾、韩国成了瑞士的强劲敌手,因为它们生产的电子手表更廉价

且更精确.此时,瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持,它们失去了低

端市场的份额.到1979年瑞士的出口份额下降到了30%.

进入到80年代之后,瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代.这就

意味着将生产力、自动化、集中度等合理化.这是一个痛苦的过程,在

1980—1983年,生产量下降了50%,随之带来的一个后果是,可提供的工

作岗位变少.ASUAG（瑞士钟表工业公司,旗下拥有浪琴.）和SSIH（瑞士

钟表总公司,旗下拥有欧米茄、天梭）的合并改变了它们的主动位置.合

并由Dr.Thomke促进,他做出的两个决策完全将瑞士制表行业拖出泥潭.

第一,将手表售往全球,不再限制区域.第二,重夺低端市场.而斯沃琪,就

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是这次变动的产物.1985年在美国,斯沃琪的销售额由1983年的300万

美元增至1.5亿美元.从而带动了整个行业的复苏.

斯沃琪之所以如此胜利,取决于三个要素：设计、分销、产量.斯沃

琪敌手表的制作进行了改进,首先制作了橡胶手表,将部件由91个减至

51个.这为它的生产方式奠基了基础.斯沃琪提出,手表不再是昂贵的奢

侈品,而是戴在手腕上的时装.带着这种理念,在生产上,最年夜的特征就

是：以时尚为导向的多变的产物线,来适应分歧季节的潮水.因为目标顾

客是12—24岁的年轻人,所以设计趋向时尚、运动、简洁、经典.根据

设计的主题分歧,采用分歧的销售时限.在分销上,斯沃琪拒绝授权杂货

商店销售自己的产物,只在高档的商店销售（使得竞争敌手的销售渠道

相对广阔）,如萨克斯第五年夜道精品百货店.在生产上,因为对生产工

艺做出了改进,使得设计的变动,在不增加本钱的前提下,成为可能.这是

与其他品牌进行竞争的绝对优势.

斯沃琪的实际营销行为,打破了惯例.它主要的创意想法来自于27岁

的营销总监Steve,和31岁的广告指导Nancy.Steve曾是美国滑冰队的

成员,并没有接受过正式的商务学习,而且刚刚从甲状腺癌中恢复过

来.Nancy,在进入斯沃琪之前,在MTV公司的行销部工作过四年.在二人

的合作下,斯沃琪采用了分歧寻常的营销方式.使它与同价位的竞争者良

好的区分开来.使用黑色印刷广告、杂志和演唱会植入广告、提供赞

助、使用音乐录像带和MTV.它赞助了世界霹雳舞年夜赛,并与其中的一

支乐队合作,为斯沃琪做了一个另类的广告：主唱在广告中不间断的重

复一句话,SWATCHUM.另外,

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斯沃琪还与著名涂鸦画家—哈雷基恩合作,生产了四款艺术家纪念表.每

一块手表在生产时都被编号,而且限量销售.在世界范围内获得巨年夜胜

利.

50美元以下的市场是竞争最激烈的,斯沃琪也面临着卡西欧、天梭、

帕克等竞争敌手.这些品牌模仿斯沃琪的营销模式,而且相较之有更宽的

销售渠道.但斯沃琪此仍坚持乐观.除此之外,斯沃琪还面临着“灰色市

场”的威胁.即伪造品的泛滥.

斯沃琪下一步的定位：打造成隧道的时尚企业.自从1985年以来,斯

沃琪就很注重产物的多样化,而且至今已在国内游了470家斯沃琪专卖

店.除手表以外,斯沃琪研发了新的产物线：FUNWEAR和FU