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快剪模式

家门口的商场地下一层开了一家快剪店，20分钟剪好，不洗头、不开卡、不推销美发用品，定价统一、优惠，成人20元、儿童12元。前几天乘公交车的时候留意了一下，竟然发现一条街上出现了几家打着“快剪”招牌的理发店。由此可见，市场上又出现了一种新的模式，当新的模式频繁出现的时候，这肯定是有资本进入了这个市场。果然，快剪模式已经悄然开始了圈地运动。

就目前来看，圈地运动中占地盘比较大的有以下几个品牌：快发（QC）、简剪乐、人人剪、星客多。其中，快发（QC）和星客多已经获得天使投资，快发（QC）获得约1000万美元A轮投资、星客多获得约3000万人民币A轮投资。

“快剪”这个商业模式来源自日本的QBhouse，满足了一部分客户的需求痛点。QBhouse创立于1996年，被《华尔街日报》称之为“日本理发行业的革命”，在香港、马来西亚和新加坡都有分店，通俗点说，这是一个跨国的理发店。中国的“快剪”模式正是优雅的抄袭了QBhouse，快发干脆直接叫做“QChouse”,山寨的实在是太明显。从这里也可以看到，中国人的模仿能力一直特别强，却比较少有原创的创新能力。是教育的问题吗？

我并没有深入的去体验中国和日本的“快剪”模式，这里只通过一些直观的感受来对比一下“中日快剪”有哪些不同。

一、品牌效应

QBHouse：源自日本的QBHouse理发店不为顾客做发型设计、不染发、不剃须，连头都不肯帮你洗。但就是这么一家要什么没什么的理发店，从1996年创立至今，已经开设超过500家分店，年收入40亿日元（约合2.3亿元人民币），拥有一群忠实的“QB粉丝”。

中国的快剪：如果不通过网络查找，真不知道快剪现在有这么多品牌，我现在仍然想不起来家门口那家店的名字叫做“快发（QC）”、“简剪乐”、“人人剪”还是“星客多”？我想大部分人也同我一样，只能记住“快剪”这两个大字。可以说到目前为止，在消费者眼中，并没有一个快剪店是品牌店，快剪店现在也还没有进行品牌化运营。

二、核心理念

QBHouse：QBHouse的创始人小西国义称，创办该店的宗旨是“十分钟令人焕然一新”，为了实现这个“十分钟”的承诺，快剪店中只提供洗发、剪发和吹发这种基本的标准化流程服务。虽然流程标准化，但是致力于提供超值的服务，宣扬的核心理念是，十分钟的“私人订制”。

中国的快剪：经过实际观察，流程相对标准化，没有jony老师、小P老师。服务体验尚可，算不上超值。在发展愿景方面，从网络上找到的公开资料显示，快发、星客多、人人剪、简剪乐，四家公司的愿景都是“打造快剪第一品牌”。由此可见，快剪模式在中国还是一个新兴事物，这几家公司还处在花钱圈地的阶段。经营模式与发展方向基本相似，不同的是每家店的覆盖区域不同。

三、速度下的高品质

QBHouse：作为快剪模式的发明人，QBhouse的流程已经十分标准化，另外还有一些体贴的小发明来提高客户的体验感。QBhouse的企业标准是：廉价和简捷，并不意味着低质，客人可以在这里享受到精心的服务，而这些服务恰恰是客人全部都需要的，没有一样多余。

中国的快剪：先生尝鲜去体验过一次，速度的确很快。但是他回来说再也不去剪了，还是去理发店办卡吧。主要问题有这么几个，仅仅提供剪发服务，剪出来的发型不一定能让人满意；不洗头发，碎发清洁不干净（这一点是硬件问题，十分影响体验，QBhouse发明的airwasher的小型筒状电器，顶端附有软毛，用以吸附和清理顾客理发后留在头上和颈部的碎发。这也是“免洗”的核心所在，不洗头，却保障客人不会为碎发困扰）；叫号机不太好用，由于店里的不设收银模式，只用支付宝或微信支付。我想这样在无形中流失了一部分客户，我自己感觉老年人和小孩子是这种“快剪”模式的主要市场。而带着孩子的老人家相当一部分不会用智能手机，或者没有绑定银行卡进行消费。

四、智能化管理

QBHouse：QB的内部成本管理非常极致，从设备和布置上下的是狠功夫。比如，电脑化的理发座椅，既考虑了顾客的舒适程度，也考虑了理发师的体力消耗、时间损耗；改装过的银行排号机，店内不设收银，只能塞入1000日元的纸币或者刷交通卡；等位指示，每个理发座椅上都有内建的感应器，只要有人在剪发，店外头的灯号，就会亮光显示，想要剪发的人，只要看看灯号，就可以知道要等多久。对顾客来说，十分便捷。正像他们自己所说的那样，把省出来的时间还给客人。取号以后客人的相关数据如性别、年龄、是第一次来还是常客等，通过互联网被传送到总部的服务器，形成一个营业额总计和顾客管理系统。

中国的快剪：设备方面看上去是美发店的精简版，使用微信支付可以获取客户的信息。中国的快剪有微信服务号，但是还存在一些技术问题，比如购票环节不够流程等情况。也许理发店可以作为一个流量入口，将客户导流到其他地方，但是这