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《卓有成效的管理者》摘录

《卓有成效的管理者》告诉我们，管理者的工作应该是卓有成效的，而卓有成效是可

以学会的。

（一）卓有成效是可以学会的

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的

人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有

条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、

创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，

它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资

料。

什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职

位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。

管理者面临的主要约束包括：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）

管理者往往被迫忙于“日常运作”；（3）管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人

能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效；（4）管理者是身处在一个组织的“内部”，

受到组织的局限。

作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：（1）知道时间用在什么地方，

可以很好的控制时间；（2）重视对外界的贡献；（3）善于利用自己或他人的长处；（4）集

中精力于少数重要的领域；（5）善于做有效的决策。

（二）掌握自己的时间

时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，

就是他们非常珍惜自己的时间。

身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且

他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。

如何诊断自己的时间：（1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”

立即记录，而不能事后凭记忆补记；（2）做有系统的时间管理；（3）将可由管理者自行支

配的零碎时间集中起来。

可以采用以下方式来系统的管理时间：（1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也

完全没有成果；（2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；（3）找出那些管理者

在浪费别人时间的活动，例如开会时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人

发送会议记录。

人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效

的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。

（三）明白“我能贡献什么”

管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所

限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也

才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。

一般机构对成效的要求分为以下三个方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观以及

对这些价值观的重新确认；（3）培养与开发明天所需要的人才。

（四）做到发挥人的长处

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每

一个人的长处，共同完成任务。

管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能受到人之

弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。

（五）坚持“要事优先”原则

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是

获得成果的唯一方法。

人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中

个人所有的才能于一件要务上。

由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰

就是加快工作速度的最佳方法。

一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和

任务。

我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：（1）重将来而不重过去；（2）重视机

会，不能只看到困难；（3）选择自己的方向，而不盲从；（4）目标要高，要有新意，不能

只求安全与方便。

（六）决策的要素

管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而

不是巧妙的决策。

一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

有效