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苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造苏宁电器副总裁孙卫民

作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。

把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。

服务竞争是竞争的终极阶段

首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看

法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。

我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。

从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。

顾客满意不是惟一的标准

“服务就是让顾客满意”这句话并不错，但从服务营销角度来讲，这句话肯定是不全面的。我认为顾客满意应该是服务的最高标准。

顾客的需求在日常的营销中，最终结果有三种状态。第一种状态是需求没有得到满足，这时候产生的反应是不满意，在不满意的状态下，他的行为可能是忍让、迁就，可能是投诉，甚至其他过激的行为，总之不满的情绪要表现出来。第二种是没有不满意，也没有满意。为什么会这样？作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。实际上我们绝大多数的消费者处于这样的状态下。还有一种状态是满意。只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。这也是我们在管理上经常面对的东西，该得到的东西得到了不会满意，也不会感激你，该得到的东西没有得到会投诉，不该得到的东西，你给了他这才叫做满意。实际上一般意义上讲让顾客满意是不对的。因为服务是有成本的，创新也好，让顾客满意也好，都是要付出代价的，当你的企业没有这么大的实力支持你的创新和服务的成本时，我认为不一定把服务的标准定得这么高。所以从服务营销来讲，我们要努力让顾客满意，但并不是始终的标准和惟一的标准。

创造惊喜是顾客满意的惟一手段

我们如何做到让顾客满意，达到服务的最高境界和最高标准呢？实际上，让顾客满意说起来非常简单。创造惊喜，创造顾客期望之外的东西，这实际上就是服务营销让顾客满意的手段。这里面基本上是一些操作经验，到现在还没有形成系统化的理论。从苏宁的运作来说有以下几个方面可以借鉴。

我们企业内部经常讲，要超常规做好自己份内的工作。形象地讲，你该做的事情，要三分做七分说，不仅要做得好，还要说得好。不仅要做好了，同时还要说好了，才能让顾客满意。比如说，我们从事售后服务的时候，要去顾客家里，对顾客上门服务。开始的时候，我们的规章制度是非常严格的。在顾客家里，应穿上鞋套，注意敲门的礼仪，还强调带上抹布。在开始的时候，顾客比较满意，一、两年之后，大家都这样做了，顾客就见怪不怪了，没有新鲜感了。如果你不这样做，顾客就会投诉。现在我们探讨