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断桥铝门窗公司工程项目

进度管理

xx有限公司

一、进度计划编制的成果

进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序

才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接

受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，

将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存

在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。

工程项目进度计划

项目进度计划是进度模型的主要成果，展示了工作之间的相互关

联，以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使

在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束

日期之前，项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完

成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个

工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的

（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。进度计划的表

示方法有以下几种。

（1）横道图

横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序列

出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水

平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映

该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际

进度情况定期记录在横道图上。

（2）时标网络图

时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来，既表示项目的

逻辑关系，又表示工作时间。时标网络图具有以下特点：

1）它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标

明计划的时间进程，便于使用。

2）能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由

时差及关键线路。在使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，

哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。

3）由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以

确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。

（3）里程碑法（亦称可交付成果法）

里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项，这些事

项能够被明显地确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。

通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进

展情况，因而这些关键事项被称为“里程碑”。

（4）进度曲线法

这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的具体

表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以

用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线

作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看，由于项目的初期

和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈S形。

进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集

合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性，以及已知

的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息，包括每个

时段的资源需求（往往以资源直方图表示）、备选的进度计划（如经

资源平衡或未经资源平衡的进度计划）以及进度的储备时间等。

项目日历

项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把

可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的

时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日

历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段。可能需

要对项目日历进行更新。

经修正的项目管理计划

项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理

计划等。

项目文件更新

需要更新的项目文件包括：

（1）工作资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步

估算产生影响，因而需要对工作资源需求进行更新；

（2）工作属性：制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他

相关内容，需要对相应的工作属性进行更新；

（3）日历；

（4）风险登记册：需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐

含的机会或威胁。

二、制定进度计划的方法

制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法（CPM),

计划评审技术(PERT），图示评审技术（GERT）等。

关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工