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绩效考核,效度
篇一:员工绩效考核指标的效度
员工绩效考核指标的效度
员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指
标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能
力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工
作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现
经济目标真有正面作用?
篇二:如何做绩效考核
如何做绩效考核
作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下
属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技
术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:
要考核的到底是什么?
管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家
研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?
这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们
叫它“能力考核指标”。
第二三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所
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表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最
终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指
标我们叫它“业绩考核指标”。
第三种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥
自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯
卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责
任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩
效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三
个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的
辩证关系呢?
在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水
平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
设计考核指标的原则是什么?设计员工绩效考核指标应当遵循的原则
主要有三:
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培
养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,
不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,
形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人
利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这
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种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影
响。
对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;
二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设
计员工绩效考核指标时必须想到:
第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决
性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工
作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体
绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环
节,严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这
两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:
第一,静态主题:职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做
法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的
成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块
中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造
系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大
的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注
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