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绩效考核,效度

篇一：员工绩效考核指标的效度

员工绩效考核指标的效度

员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指

标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能

力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工

作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现

经济目标真有正面作用？

篇二：如何做绩效考核

如何做绩效考核

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下

属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技

术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：

要考核的到底是什么？

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家

研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？

这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们

叫它“能力考核指标”。

第二三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所

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表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最

终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指

标我们叫它“业绩考核指标”。

第三种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥

自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯

卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责

任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩

效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三

个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的

辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水

平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。

在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

设计考核指标的原则是什么?设计员工绩效考核指标应当遵循的原则

主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培

养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，

不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，

形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人

利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这

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种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影

响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；

二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设

计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决

性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工

作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体

绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环

节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这

两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做

法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的

成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块

中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造

系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大

的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注