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企业人员配置存在的问题及应对策略

[摘要]人力资源管理的各项工作都围绕“资源配置”这一中心问题展开，人员配置合理是企业获得高效发展的前提。文章以A公司合并重组为契机，以国有企业“三项制度”改革为政策依据，结合A公司人员配置现状，根据A公司在人员配置工作中存在的问题，剖析问题背后的原因，结合相关理论研究和人力资源管理工具，提出有针对性的解决方案，希望助力公司重视人员配置工作、建立健全人力资源相关的管理制度，使公司的人力资源管理能为推动企业稳健快速发展提供強大的动力。

[关键词]工作分析；薪酬管理；人才建模；竞聘上岗；文化建设

近年来，随着国民经济的高速增长和互联网、人工智能等高新科技在服务业领域的众多创新和运用，一直处于产业链中低端的物业管理行业也得到了长足发展，物业管理企业市场化程度加快，物业行业的价值和作用日益显现，资本市场也在助力物业行业加速发展。我国城镇化发展及人均可支配收入增加，成为物业管理行业的主要增长驱动因素。总体来说，物业行业发展不平衡不充分，物业管理企业数量多、水平差异大、市场份额分散，长期处于竞争和整合状态，行业集中度有所提升。另外物业行业市场化程度加快，细分领域物业企业涌现。

物业企业的业务范围包括保洁、保安、绿化、设施设备维护等基础服务，以及家政、配送、停车场管理、市政环卫、会议接待、案场礼仪等延伸服务。产业链方面，物业企业还涉及房地产开发咨询、项目设计、案场协销、房产经纪等配套服务。业态方面，发展出了一批专注于机关行政、大型公建、校园、工业园区、医院等细分领域的物业企业。

A公司为一家国有物业管理公司，成立于1994年12月，在近30年的经营过程中，公司规模及业务均处于稳定状态，主要服务于老旧小区。2022年4月1日因集团公司战略调整，由1个法人公司和2个集团直属项目部合并重组，经营模式由小区物业向商业物业、工地物业及政府委派物业转变。公司物业服务涵盖写字楼、商业、住宅项目、工地、厂区等多种业态。员工由89人增至近700人，下设11个项目部和1个分公司，所在物业涉及西城区、丰台区、大兴区、房山区、顺义区、密云区和朝阳区。

一、A公司人员配置现状

第一，公司人事不清，职责交叉，存在互相推诿现象。

原法人公司和直属项目部原先的经营模式并不相同，在“事”上有自己的特色，重组后A公司在一些职责上存在分工不清或不明确的情况，例如合同管理上分出经营性资产、非经营性资产以及收、支分别归市场营销部和物业管理部主管，但是在非经营性资产出现营收时如何划分并未做具体规定，造成实际工作开展困难。

第二，未实施竞聘上岗，造成直属项目部人员不满。

A公司只是在管理层面实施交叉任职，中层直接由原法人公司的中层担任，而原公司主要负责老旧小区物业，人员素质要求不高，学历、职称都有待提高。项目部中层与原法人公司的中层属于同级别，重组后直属项目部中层直接降级（待遇不变），造成项目部人员对新的公司有不满情绪。A公司在调整经营业态后，人员素质未跟上，员工胜任力不足，造成各项工作开展困难。因为人员调动的随意性，在A公司总部存在负责人与员工级别不同而薪酬相同，员工比负责人能力和经验更强的现象。

第三，没有统一的薪酬管理体系，员工缺少公平感。

原公司和集团直属项目部实行两套薪酬体系标准。原公司工资标准偏低，没有明确的任职要求；直属项目部执行集团公司薪酬管理体系，待遇高于原法人公司。新人更愿意直接去项目部工作，在发生内部调动时，直属项目部人员调往A公司时岗动薪不动，造成同一岗位公司级员工没有项目员工工资高的情况，员工缺少公平感。

第四，员工缺乏危机意识，公司没有员工优化通道。

A公司的员工缺乏学习的主动性，大家缺少自我能力提升的意识。A公司在绩效考核等方面也更关注工作任务的完成情况，基本没有绩效不合格的员工。A公司没有针对不胜任员工的优化通道，这制约了A公司人力资源的发展。

二、A公司人员配置存在的问题

第一，岗位未重新再设计，造成工作协同性差。

A公司重组后只调整了部门职责，未对事务进行系统分析，原公司项目和直属项目有不同的岗位设置，不利于公司管理。原公司项目并未设置部门，只是依据职责设置岗位；但是直属项目有客服部、工程部、安全部等部门，每个部门设有正副经理及员工岗位职级。一些工作没有明确的负责部门，造成部门间观望、推诿的现象，工作整体协同性差。

第二，人员与岗位不匹配，影响工作效率。

公司对员工工作职责、任务和岗位要求不明确，对员工缺乏全面评估，缺少对员工从知识、技能、能力、个性等方面的整体把握，加之对员工实行静态管理，忽视对现有人才的培训，使得个人与岗位的不匹配问题持续存在。

第三，人力资源结构性短缺与浪费并存，制约人才发展。

一方面，合并后人员数量增加，人工成本占到公司营业收入的60%，成本费用较高。由于原公司负责旧有小区，人员素质水平不高，