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企业人员配置存在的问题及应对策略
[摘要]人力资源管理的各项工作都围绕“资源配置”这一中心问题展开,人员配置合理是企业获得高效发展的前提。文章以A公司合并重组为契机,以国有企业“三项制度”改革为政策依据,结合A公司人员配置现状,根据A公司在人员配置工作中存在的问题,剖析问题背后的原因,结合相关理论研究和人力资源管理工具,提出有针对性的解决方案,希望助力公司重视人员配置工作、建立健全人力资源相关的管理制度,使公司的人力资源管理能为推动企业稳健快速发展提供強大的动力。
[关键词]工作分析;薪酬管理;人才建模;竞聘上岗;文化建设
近年来,随着国民经济的高速增长和互联网、人工智能等高新科技在服务业领域的众多创新和运用,一直处于产业链中低端的物业管理行业也得到了长足发展,物业管理企业市场化程度加快,物业行业的价值和作用日益显现,资本市场也在助力物业行业加速发展。我国城镇化发展及人均可支配收入增加,成为物业管理行业的主要增长驱动因素。总体来说,物业行业发展不平衡不充分,物业管理企业数量多、水平差异大、市场份额分散,长期处于竞争和整合状态,行业集中度有所提升。另外物业行业市场化程度加快,细分领域物业企业涌现。
物业企业的业务范围包括保洁、保安、绿化、设施设备维护等基础服务,以及家政、配送、停车场管理、市政环卫、会议接待、案场礼仪等延伸服务。产业链方面,物业企业还涉及房地产开发咨询、项目设计、案场协销、房产经纪等配套服务。业态方面,发展出了一批专注于机关行政、大型公建、校园、工业园区、医院等细分领域的物业企业。
A公司为一家国有物业管理公司,成立于1994年12月,在近30年的经营过程中,公司规模及业务均处于稳定状态,主要服务于老旧小区。2022年4月1日因集团公司战略调整,由1个法人公司和2个集团直属项目部合并重组,经营模式由小区物业向商业物业、工地物业及政府委派物业转变。公司物业服务涵盖写字楼、商业、住宅项目、工地、厂区等多种业态。员工由89人增至近700人,下设11个项目部和1个分公司,所在物业涉及西城区、丰台区、大兴区、房山区、顺义区、密云区和朝阳区。
一、A公司人员配置现状
第一,公司人事不清,职责交叉,存在互相推诿现象。
原法人公司和直属项目部原先的经营模式并不相同,在“事”上有自己的特色,重组后A公司在一些职责上存在分工不清或不明确的情况,例如合同管理上分出经营性资产、非经营性资产以及收、支分别归市场营销部和物业管理部主管,但是在非经营性资产出现营收时如何划分并未做具体规定,造成实际工作开展困难。
第二,未实施竞聘上岗,造成直属项目部人员不满。
A公司只是在管理层面实施交叉任职,中层直接由原法人公司的中层担任,而原公司主要负责老旧小区物业,人员素质要求不高,学历、职称都有待提高。项目部中层与原法人公司的中层属于同级别,重组后直属项目部中层直接降级(待遇不变),造成项目部人员对新的公司有不满情绪。A公司在调整经营业态后,人员素质未跟上,员工胜任力不足,造成各项工作开展困难。因为人员调动的随意性,在A公司总部存在负责人与员工级别不同而薪酬相同,员工比负责人能力和经验更强的现象。
第三,没有统一的薪酬管理体系,员工缺少公平感。
原公司和集团直属项目部实行两套薪酬体系标准。原公司工资标准偏低,没有明确的任职要求;直属项目部执行集团公司薪酬管理体系,待遇高于原法人公司。新人更愿意直接去项目部工作,在发生内部调动时,直属项目部人员调往A公司时岗动薪不动,造成同一岗位公司级员工没有项目员工工资高的情况,员工缺少公平感。
第四,员工缺乏危机意识,公司没有员工优化通道。
A公司的员工缺乏学习的主动性,大家缺少自我能力提升的意识。A公司在绩效考核等方面也更关注工作任务的完成情况,基本没有绩效不合格的员工。A公司没有针对不胜任员工的优化通道,这制约了A公司人力资源的发展。
二、A公司人员配置存在的问题
第一,岗位未重新再设计,造成工作协同性差。
A公司重组后只调整了部门职责,未对事务进行系统分析,原公司项目和直属项目有不同的岗位设置,不利于公司管理。原公司项目并未设置部门,只是依据职责设置岗位;但是直属项目有客服部、工程部、安全部等部门,每个部门设有正副经理及员工岗位职级。一些工作没有明确的负责部门,造成部门间观望、推诿的现象,工作整体协同性差。
第二,人员与岗位不匹配,影响工作效率。
公司对员工工作职责、任务和岗位要求不明确,对员工缺乏全面评估,缺少对员工从知识、技能、能力、个性等方面的整体把握,加之对员工实行静态管理,忽视对现有人才的培训,使得个人与岗位的不匹配问题持续存在。
第三,人力资源结构性短缺与浪费并存,制约人才发展。
一方面,合并后人员数量增加,人工成本占到公司营业收入的60%,成本费用较高。由于原公司负责旧有小区,人员素质水平不高,
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