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第五章供应链合作伙伴的选择

在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了庞大的变化。许多企业（专门是汽车行业企业）都应用JIT

方法进行治理，如此一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全

球竞争中先进制造技术的进展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站

在整个供应链的观点考虑增值，因此许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作

关系。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略治理的重点，也是集成化供应链治理的核心。供应链治理的关键就

在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的和谐。本

章要紧研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴

的选择作了具体阐述。

第一节供应链战略合作伙伴关系

一、供应链合作关系的定义

供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也确实是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，

或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合

作关系能够定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

如此一种战略合作关系形成于集成化供应链治理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之

间。形成的缘故通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保

持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产

量、交货期、用户中意度和业绩的改善和提高。明显，战略合作关系必定要求强调合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在

供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、

产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能

源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直截了当阻碍到

制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几

个方面：

1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清晰地明白企业需要产品或原材料的期限、质

量和数量；

2）向供应商提供自己的经营打算、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的期望，以使自己能随时

达到企业要求的目标；

3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，

以达到双赢的目的。

供应链合作关系进展的要紧特点确实是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思

想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共

同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务

（Ramp;#38;D、设计、信息、物流等）。

供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时刻的准确性。这就要求供应商采纳先进的

治理技术（如JIT、TQM等），治理和操纵中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：

操纵供应市场、治理和操纵供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生

从国内外学者研究文献中，我们能够清晰地看到，对供应链治理模式的认识，人们强调得最多的确实是企

业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的治理模式区别开来，就形成了供应

链治理模式，这是近年来企业关系进展的新动向。从历史上看，企业关系大致经历了3个进展时期，如图

5-1所示。

图5-1企业关系演变过程

从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特点的物流关系（20世

纪70年代到80年代），到以战略协作为特点的合作伙伴关系如此的过程（20世纪90年代）。在传统的

观念中，供应治理确实是物流治理，企业关系要紧是买-卖关系。基于这种企业关系，企业的治理理念是以

生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间专门少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与

协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等治理思想起着催化剂的作用