如何制定计划管理制度.ppt

生产计划部计划管理制度(讨论稿）总纲一、目的二、适用范围三、责任四、生效日期五、正文目的在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作。适用范围公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定生效日期本制度自总经理批准之日起生效执行正文㈠计划管理的基本原则㈡计划编制的职责分工(三)计划的实施管理(四)计划的调整(五)计划的评估与考核计划管理的基本原则1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。3、长期计划：(转下页）长期计划编制长期计划必须遵循的原则(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：企业产品的发展方向；企业生产的发展规模；企业技术发展水平，技术改造方向；企业技术经济指标将要达到的水平；企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；职工教育培训及人力发展计划；能源及原材料的节约。长期计划编制公司长期计划的主要依据经济发展的需要；市场需要；公司的生产技术条件；国内外科学技术必威体育精装版成就和发展趋势；技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。年度计划(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按管什么业务，就编什么计划的原则组织编制各种专业计划。(3)年度计划编制的主要依据：集团主管部门下达的指令及指导性计划；公司总经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本公司历史统计资料；各种技术经济定额。作业计划(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。(2)作业计划由各部门组织编制实施。(3)作业计划编制的主要依据：公司主管部门下达的指令及指导性计划；对口部门的实际工作状况；产品订货合同和市场预测资料；年度计划；前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；经审定过的各种技术经济定额。计划编制的职责分工1、根据公司生产经营要求，公司系统计划共涵盖十二项专业计划（转目录）。2、编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。3、分解的各专业计划的编制流程及衔接分述如下：（转下页）销售综合部《销售计划》由销售部归口管理，在计划编制过程中应与促销部就《促销计划》、《市场开发计划》及《新产品上市计划》等计划进行研究，广泛征求意见，达成一致。《促销用品计划》根据市场部《促销计划》要求进行编制。《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。市场部《市场开发计划》、《促销计划》及《新产品上市计划》由市场部归口管理。《新产品上市计划》的编制应与技术部进行协商。《市场开发计划》、《促销计划》应与销售综合部进行沟通。技术部《新产品开发计划》及《新技术推广计划》由技术部归口管理。《新产品开发计划》应与市场部进行衔接。《新技术推广计划》应会同品控部、生产车间进行研究。生产计划部《生产计划》由生产计划部负责编制。《生产计划》编制主要依据《销售计划》，同时应参考《新技术推广计划》、《技术改造计划》。《原辅物料需求计划》由生产计划部根据《生产计划》进行编制，在单耗方面应做好与技术部、及车间的衔接。设备部《设备定