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薪酬体系设计思路及方法介绍
薪酬体系设计思路及方法介绍
无论作为企业管理者还是人力资源负责人,薪酬体系的设定方法
都是十分重要。接下来店铺为你带来薪酬体系设计思路及方法介绍,
希望对你有帮助。
第一步:调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略
1、收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置
的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有人员的
考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算
(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的
分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不
同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福
利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发
展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。
第二步:进行工作分析
做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理
在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关
重要并非常基础的工作。
如果公司有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并
根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系,必须充
分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小
等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性
的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的人
员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如
职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、
必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性,又保持薪酬管理的相对稳定性,
避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起岗位员工的不平衡心理,引
起不必要的冲突和风波,引入职位簇群的方法,即职位体系评估和分
类。也就是利用原来的职务分析,明确组织有哪几种类型的职务以及
任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在
每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分,最后按分数的高低
划分出若干层级,由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置
是相对稳定的,一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇
群及其层级具有一定的概括性和包容性,一个职位簇群的层级往往可
以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理,这样便
于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较,可以分职
位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策,而不必因某些专业
领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平,不仅增强
了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性,也
有效地帮助公司减少了工作量,节省了时间和管理成本。
职位簇群编码分类标准
行政管理Ⅰ担任主管及以上职位,指挥领导部署,并根据经营方
针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作
技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础,在一定的规则与方式下,从
事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作
生产制造技术Ⅲ以运用技术性专业知识和技能,从事生产计划、
工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常
动作提供保障和支持的工作
市场营销Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作
事务Ⅴ按照既定的规则、方法和程序,推动全公司事务性及辅助
性的工作
第三步:职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
根据若干报酬因素(通常包括:受教育程度、工作知识、工作经
历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等):
①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若
干标杆职位的价值进行评估,然后再将组织中其他职位与这些标杆职
位相对照。
②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由
于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不
同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资
的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书
为依据。
职位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较
法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法
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