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薪酬体系设计思路及方法介绍

薪酬体系设计思路及方法介绍

无论作为企业管理者还是人力资源负责人，薪酬体系的设定方法

都是十分重要。接下来店铺为你带来薪酬体系设计思路及方法介绍，

希望对你有帮助。

第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置

的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的

考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算

（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的

分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不

同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福

利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发

展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步：进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理

在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关

重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并

根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充

分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小

等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性

的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的人

员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如

职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、

必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，

避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起岗位员工的不平衡心理，引

起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分

类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及

任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在

每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低

划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。职位簇群的设置

是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇

群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可

以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便

于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职

位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业

领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强

了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也

有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。

职位簇群编码分类标准

行政管理Ⅰ担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方

针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从

事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术Ⅲ以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、

工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常

动作提供保障和支持的工作

市场营销Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务Ⅴ按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助

性的工作

第三步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经

历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：

①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若

干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职

位相对照。

②为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由

于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不

同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资

的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书

为依据。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较

法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法