中小企业组织结构2.pdfVIP

中中⼩⼩企企业业组组织织结结构构2

⽬前我国中⼩企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其⼯业产值、实现利税出⼝总额，分别占全国的60%、40%

60%，解决城镇75%的就业⼈⼝。但是随着市场的进⼀步开放⼊市壁垒的消除，外国产业资本与⾦融资本迅速进⼊，并在各类

资源与理念（现⾏的营销理论）上有形⽆形的确⽴了游戏规则。中国中⼩企业拿什么与国内外⼤鳄竞争呢？有⼈说是依靠以本

⼟化为基础的执⾏系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个⽅⾯：⼀是计划体系，⼆是运营体系。计划体系是运营体系的依据源泉，⽽确保营销计

划得以正确执⾏就必须依靠组织体系的⼒量。⼀个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核⼼职能，构

建起整个部门职位体系，从⽽形成良好的管理平台推动企业计划有效执⾏。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中⼩企业执⾏⼒普遍偏弱，其主要原因不在于员⼯素质低，也不在于缺乏规范的业务流

程制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中⼩企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个⽅⾯：

症状⼀：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状⼆：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独⽴王国中的国王，没有⽴体化的监督，权⼒失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯⽪不断症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员售

后服务⼈员等）进⾏单线管理考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的⽅法策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原

则。

本⽂出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为⼀家年销售额4亿多元的中⾼档服装企业。

B企业：⼀家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车⽣产企业。

C企业：⼀家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状⼀：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最⾼管理者到最基层员⼯之间设了⼏层机构；管理幅度指平均每位管理⼈员管理下属员⼯的数量。在企业规模⼀定

的情况下，管理层级管理幅度是⼀种反⽐例关系。

中⼩企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图⼀：A企业重组前的组织架构图

从图⼀看，你可能认为这中组织架构设置是⽐较合理的：管理层级管理幅度都⽐较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：

这个组织架构图是⼀个外在表象，企业在实际运作中，⼀级部门领导基本上被架空，⼆级主管多数直接向集团总经理汇报⼯

作，造成集团总经理“⽇理万机”，⼀年到头⼏乎没有假⽇。该企业的周例会可窥见⼀斑，周例会有集团总经理主持，⼀级部门

负责⼈⼆级主管50多⼈参加，部门经理主管轮流发⾔，其场⾯可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多⼩时的周例会我

的头都晕了，50多个下属对我汇报⼯作，完全超过了我的管理幅度”。

项⽬⼩组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员⼯的素质。该企业很多部门经理是公司创业元⽼，

为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情⽅

⾯就直接部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制⼈为地变成了两级，职位越⾼的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成⽴了国内营销中⼼，举荐⼀位具有很深销售经验的元⽼作为国内营销中⼼

的负责⼈，统筹国内销售⼯作。重组后的组织架构的实际管理层级也⽐较合理，同时⾼层领导的管理幅度也调整在其能⼒范围

之内，集团总经理的下属只有五位。

图⼆：A企业重组后的组织架构图

症状⼆：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中⼩企业，普遍存在重销售，轻市场；重执⾏，轻计划检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为⼀个⼤型的酒类代理商，其部门岗位是按照配送商⾓⾊来设置的，我们⽤市场导向型营销组织职能图来梳理分

析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三图四，我们就会发现，C企业在营销计划检查⽅⾯的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查监督、促销活

动策划没有得到有效的发挥。

图五：变⾰后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独⽴王国中的国王，没有⽴体化的监督，权⼒失控

图六：B企业营销中⼼省区营销组织变⾰前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中⼼的任何指令（包括市场、销售、⾏政财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，⽽且省

区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，