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高铁的建造过程案例。

项目概况、挑战及目标

项目标志性特征：目前世界上一次建成里程最长（1318km）、技

术标准最高的高速铁路，也是新中国成立以来一次投资规模最大

（2023亿，不包括动车组购置）的建设项目。

项目规划：双线，设计时速350km/h，初期300km/h，规划输送

能力单向8000万人/年，桥梁设计寿命100年，无砟轨道60年。建

设总工期60个月（施工48个月，联合调试6个月，试运行6个月）。

项目组成：京沪高速铁路本线、南京大胜关长江大桥及南京枢纽

相关工程、北京南站改扩建工程三部分，具体如下表1。

项目挑战：设计标准高（速度、安全、寿命、环境）、系统技术

新（建造技术、大张力接触网、高速动车组、列控技术、安全监控、

客服系统）、建设规模大（投资规模、工程数量）、重难点工程多（104

个重点工程或区段，无砟轨道与大号码道岔铺设、四电工程及联调联

试）、质量控制难、安全压力大（高峰13万多人）、环保要求严、

征拆任务重（征地66179亩，房屋拆迁700万平方米，电力线路拆迁

4635路，改迁军用光缆20多个单位，通信光缆70余处）。

项目目标：世界一流的速度，世界一流的工程质量，世界一流的

技术装备，世界一流的运输效率，世界一流的运营管理。主体工程质

量零缺陷，竣工工程验收一次性合格率为100%，达到设计寿命，拥

有自主知识产权的高铁技术体系，争创国家科技进步大奖。

项目组织及融资

项目组织：国务院成立京沪高铁建设领导小组（2007.10），国

务院副总理任组长，16个国家部委和北京、天津、河北、山东、安

徽、江苏（含南京）、上海为成员单位，统筹指导京沪高铁建设工作，

协调解决建设中的重大问题，以及铁路沿线征地拆迁等铁道部和高铁

公司自身难以解决的问题。领导小组下设办公室（京沪办），负责日

常事务，研究提出需要由领导小组决策的建议方案，督促落实领导小

组议定事项，加强与有关部门和地区的沟通协调，收集和掌握建设的

有关信息。领导小组共召开5次会议。项目法人为京沪高速铁路股份

有限公司（2008.1），负责高铁的建设组织和管理工作。铁道部成立

京沪高速铁路建设总指挥部，铁道部副部长兼任指挥长，与京沪高速

铁路股份有限公司一个机构、两块牌子，以调动全路各部门资源，开

展建设管理工作。高铁公司设置综合部、计划财务部、工程管理部、

安全质量部和物资设备部，严格实行招投标制度、工程监理制度和合

同管理制度；另设置天津（土建一标）、济南（土建二标和三标）、

蚌埠（土建四标）、南京（大胜关大桥和南京枢纽）和苏州（土建五

标和六标）5个指挥部，坚持在第一线组织管理建设。

项目融资：总体思路为“政府主导、多元化投资、市场化运作”，

一是沿线地方政府负责征地拆迁，征拆费用作为出资额；二是社会出

资者。各方比例见表2。

项目管理机制

管理机制：发挥联合咨询机构的作用，进行施工图审核、设计优

化、对监理的监督、业务培训、现场指导、对重要工程和技术问题进

行协助咨询。中外咨询监理一体化。主要物资采用甲供管理模式，引

入中国铁路物资总公司作为物资采购代理。考虑铁路局的区位优势，

保证施工及既有线行车安全，采用委托代建模式，如表3，相应铁路

局成立建设指挥部负责建设管理工作。

质量标准化：管理制度标准化（全），人员配备标准化（强），

过程控制标准化（严），现场管理标准化（细）。

“四化”支撑：工厂化生产，机械化作业，信息化管理，专业化

组织。

“六位一体”的控制目标：质量、安全、工期、投资、环境保护、

技术创新。

党群建设与项目文化：“工程优质、干部优秀”。“勇攀高峰，

追求一流”的京沪高铁精神。工会组织。

项目过程及目标管理

施工组织设计：京沪高铁公司成立后，完成了全线指导性施工组

织编制工作，将铁道部提出的4年半工期请示后延长至全线60个月。

经过3次重大优化。第1次：提出“在优化施工组织设计方案的基础

上，全线工期有可能提前一年”，优化后缩短10个月；第2次：2011

年5月1日前所有工程全面完成，10月初开通；第3次：2011年6

月开通。

设计管理：引入第三方监理，深化地质勘探工作；不断优化和完

善设计方案；全力推进施工图设计，保证图纸供应；及时组织研究，

解决