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高铁的建造过程案例。
项目概况、挑战及目标
项目标志性特征:目前世界上一次建成里程最长(1318km)、技
术标准最高的高速铁路,也是新中国成立以来一次投资规模最大
(2023亿,不包括动车组购置)的建设项目。
项目规划:双线,设计时速350km/h,初期300km/h,规划输送
能力单向8000万人/年,桥梁设计寿命100年,无砟轨道60年。建
设总工期60个月(施工48个月,联合调试6个月,试运行6个月)。
项目组成:京沪高速铁路本线、南京大胜关长江大桥及南京枢纽
相关工程、北京南站改扩建工程三部分,具体如下表1。
项目挑战:设计标准高(速度、安全、寿命、环境)、系统技术
新(建造技术、大张力接触网、高速动车组、列控技术、安全监控、
客服系统)、建设规模大(投资规模、工程数量)、重难点工程多(104
个重点工程或区段,无砟轨道与大号码道岔铺设、四电工程及联调联
试)、质量控制难、安全压力大(高峰13万多人)、环保要求严、
征拆任务重(征地66179亩,房屋拆迁700万平方米,电力线路拆迁
4635路,改迁军用光缆20多个单位,通信光缆70余处)。
项目目标:世界一流的速度,世界一流的工程质量,世界一流的
技术装备,世界一流的运输效率,世界一流的运营管理。主体工程质
量零缺陷,竣工工程验收一次性合格率为100%,达到设计寿命,拥
有自主知识产权的高铁技术体系,争创国家科技进步大奖。
项目组织及融资
项目组织:国务院成立京沪高铁建设领导小组(2007.10),国
务院副总理任组长,16个国家部委和北京、天津、河北、山东、安
徽、江苏(含南京)、上海为成员单位,统筹指导京沪高铁建设工作,
协调解决建设中的重大问题,以及铁路沿线征地拆迁等铁道部和高铁
公司自身难以解决的问题。领导小组下设办公室(京沪办),负责日
常事务,研究提出需要由领导小组决策的建议方案,督促落实领导小
组议定事项,加强与有关部门和地区的沟通协调,收集和掌握建设的
有关信息。领导小组共召开5次会议。项目法人为京沪高速铁路股份
有限公司(2008.1),负责高铁的建设组织和管理工作。铁道部成立
京沪高速铁路建设总指挥部,铁道部副部长兼任指挥长,与京沪高速
铁路股份有限公司一个机构、两块牌子,以调动全路各部门资源,开
展建设管理工作。高铁公司设置综合部、计划财务部、工程管理部、
安全质量部和物资设备部,严格实行招投标制度、工程监理制度和合
同管理制度;另设置天津(土建一标)、济南(土建二标和三标)、
蚌埠(土建四标)、南京(大胜关大桥和南京枢纽)和苏州(土建五
标和六标)5个指挥部,坚持在第一线组织管理建设。
项目融资:总体思路为“政府主导、多元化投资、市场化运作”,
一是沿线地方政府负责征地拆迁,征拆费用作为出资额;二是社会出
资者。各方比例见表2。
项目管理机制
管理机制:发挥联合咨询机构的作用,进行施工图审核、设计优
化、对监理的监督、业务培训、现场指导、对重要工程和技术问题进
行协助咨询。中外咨询监理一体化。主要物资采用甲供管理模式,引
入中国铁路物资总公司作为物资采购代理。考虑铁路局的区位优势,
保证施工及既有线行车安全,采用委托代建模式,如表3,相应铁路
局成立建设指挥部负责建设管理工作。
质量标准化:管理制度标准化(全),人员配备标准化(强),
过程控制标准化(严),现场管理标准化(细)。
“四化”支撑:工厂化生产,机械化作业,信息化管理,专业化
组织。
“六位一体”的控制目标:质量、安全、工期、投资、环境保护、
技术创新。
党群建设与项目文化:“工程优质、干部优秀”。“勇攀高峰,
追求一流”的京沪高铁精神。工会组织。
项目过程及目标管理
施工组织设计:京沪高铁公司成立后,完成了全线指导性施工组
织编制工作,将铁道部提出的4年半工期请示后延长至全线60个月。
经过3次重大优化。第1次:提出“在优化施工组织设计方案的基础
上,全线工期有可能提前一年”,优化后缩短10个月;第2次:2011
年5月1日前所有工程全面完成,10月初开通;第3次:2011年6
月开通。
设计管理:引入第三方监理,深化地质勘探工作;不断优化和完
善设计方案;全力推进施工图设计,保证图纸供应;及时组织研究,
解决
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