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案例16施工项目管理系统信息化规划

一、用户背景

某城建集团是国家120家大型企业集团试点单位之一，国有企业500强之一，国际225

家大承包商之一。集团现有企、事业单位218家,员工29000余人,总资产94亿元，净资产

20亿元。集团拥有雄厚的经济和技术实力，现有专业技术人员,管理人员13000余人,其中有

高级职称1100人.拥有大批性能先进的施工设备，特别是今年来从国外引进了具有国际先进

水平的大直径钻孔机,地下连续墙等深入地下地上技术设备、成龙配套的综合施工能力。另

外，集团公司和24家子公司分别通过ISO系列质量体系认证。

集团坚持“创建精美工程，提供满意服务”的质量方针，认真实施“一业为主，多元

经营,立足北京，积极拓展国内外市场”的经营战略.共创国家鲁班奖9项.集团在20多个省

市承担工程规划、设计、施工任务和房地产开发项目，承担高速公路300余公里。在10余

个国家承建了工程项目，都创出了良好的信誉.

二、项目需求

1999年年开始开始，集团公实，集团公实着手开发“着手开发“施工项目管理系统施工项目管理系统。其实，早在七八年前,集团公司

就在各个管理部门推广使用了计算机.几乎每个部门都有自己的信息系统,比如财务部有账务

核算系统、财务报表系统；人力资源部有干部与工人档案管理系统；物资部门有材料采购管

理系统、运输管理系统；生产部门有施工调度管理系统、施工计划管理系统等等。这些系统

虽然仅涉及本部门的业务和管理内容，但是对于集团来说非常重要，提高了工作效率,也是

提升了整个集团的竞争力。

但是，随着集团规模的不断扩大，信息化的不断发展，原有的系统已经远远无法满足

要求了。集团需要把名目繁多的系统作为整个企业管理信息系统整合的对象，统一到一个平

台上来，让各个业务部门的数据可以按业务流程实现“电子化传递”，让整个管理流程架构

在公司已有的网络平台上运作。真正实现“互联互通、信息共享”.

三、项目目标

施工项目管理的内容是研究如何高效益地实现项目目标，它以项目经理负责制为基础，

对项目按照其内在逻辑规律进行有效计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组

织高效益的施工，使生产要素优化组合，保证施工生产的平衡性。施工项目管理是为了使项

目实现所要求的质量,所规定的时限，所批准的费用预算,所进行的全过程、全方位的规划、

组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要系统工

程的理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，

项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、

费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

四、信息化规划

这个项目内容十分庞杂，既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材

料/成本核算、财务管理等内容，也要满足建筑项目投标管理、项目合同管理、项目经理部

日常管理等延伸的内容,可谓五花八门、面面俱到。所以,集团公司很重视规划工作，早在这

个项目开始之前，就搞了一个总体规划的“红皮书”-—经过权威专家的反复论证的红色封

皮的总体规划报告。“红皮书“红皮书详细分析了项目的需求，同时体现了“自顶向下的规划,与自

顶向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据顶向上的设计”相结合的原则，而且也把“重视原始数据作为重要的指导思想之一。在考

虑“基础数据从哪里来虑“基础数据从哪里来问题时，认为基层的数据很简单，报上来就行。实际上整个项目的

定位与实施，仍然是沿着“从上到下定位与实施，仍然是沿着“从上到下的路线，忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题.

五、信息化规划中的问题

在进行项目答辩的时候，规划人员发现没办法很好地回答“基础数据从哪里来”的问题。

在做总体规划的时候，总认为基层的数据很简单,报上来不就行了?其实远没有这么简单.项目

经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构,项目经理部有利润核算指

标,是利润中心；作为项目经理部下面的工段和作业班组,就是成本中心；而管理职能科室，

则是费用中心.这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程，也有来

自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题，就不能得

到到真真实的有实的有关关工程进工程进度度、、质量质量、、成本成本的有的有关关数据，信息化“数据，信息化“大厦大厦就没有牢固的数据基础。

在跑了若干施工现场之