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关于项目管理的几点思路

通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格

经济责任的决定〉的通知》精神，使我感触很深，觉得加强企业所有管理人

员，特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行，刻不容缓。在当今建筑市

场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责

任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员，经过几

年来的实践，对如何加强项目工作的管理，我谈谈自己的几点想法。

一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来

抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果

“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整

体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但

必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业

心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项

目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地

干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理

论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，

在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下

和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的

选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目

和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责

任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那

些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有

理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项

目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前

景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目

经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证

项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展

工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也

是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公“

司”的需要。

二、要把健全管理制度、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“内部法

典”。项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制

的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出预见

性、连续性、科学合理性和可操作性。因此，建立管理制度体系，必须参照国

内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。并结合公司

管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目

人员构成特点，进行综合分析，花大力气抓好企业内部规章制度的建设。要反

复论证各项管理制度之间连贯性，避免执行起来相互矛盾，既要理顺内部管理

制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程

中，随着项目内外情况的变化，不可避免会出现制度缺陷，项目管理者要及时

根据变化了的情况及时修订完善，使之不断适应管理的需要。项目管理千头万

绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断，所以，从项目组

建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外关系。内部从项目经理到项目部成

员以及施工队的每位员工，就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行

为，形成用制度管人的局面，使企业管理真正做到有章可循。对外要根据情况

灵活多变，不能由着自己的性格、兴趣行事，既要坚持原则，又要照顾到别人

的需求，还要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚

可靠的朋友，不断为项目施工管理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立

和执行，真正形成内和外顺、上下协调、步调一致、管理顺畅的良好局面。

三、要把抓好物资采购和计划、财务管理，作为项目管控成本的主流方

向。众所周知，工程物资在整个工程建设成本构成中占有80％以上的比例。物

资就是金钱，如果忽视了物质材料的管理，项目成本管理就无从谈起，只有将

物当钱来管，也就抓住了成本管理的关键环节。为此，必须提出“紧控严管，紧

守严防”的口号，从供应源头抓起，严格把好材料的质量、定价、选购、验收入

库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关键

环节，强化逐级控制消耗，牢牢地扎住效益流失的口子。同时，