供应战略制定与执行——曾小煜.pdfVIP

供应战略制定与执行

前言：战略管理，越来越多的企业意识到它的重要性，本文从供应链实战视角讲述如何提升

战略思维能力和供应战略制定、执行的能力，以及揭示战略制定与执行中常见误区。

企业的运作有三大支柱职能：研发（产品管理）设计个好产品、市场营销（需

求管理）把产品卖出去、供应链（供应管理）以合适的成本和速度生产出来，

配送出去，不但哪个行业企业，供应链是企业的三大支柱职能之一，对企业的

经营利润率和资本周转率的影响重大。供应链的发展要由被动响应到主动服务，

由保障要素转向价值创造，由支撑市场发展到营销和竞争要素发展，越来越成

为企业的核心竞争力，因此供应战略必不可少。

一、战略、供应战略、战略思维

1、战略的定义

战略是对未来有重大影响的下一步行动。是方向性、全局性、系统性、基于未

来的；是当前必须做的，对长期带来重大影响的行动选择；它不仅仅是那些远

期的东西或眼前的项目追逐。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”清朝的陈澹然，他

从时间与空间的角度，讲的就是战略的重要性。

战略是由于不满意而激发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知

来自BLM解释，在西方的很多企业中，战略管理是很重要的公司治理角色，

一般由独立董事担任。

2、什么是企业供应战略？

企业供应战略是企业战略的一部分，在供应保障、计划及经营管理、采购、实

物安全和供应体系建设等方面的业务规划。企业的运作涉及到“人”、“财”、“物”

三条管理主线，“物”的管理Owner是由供应链来承担。

3、主管需要具备战略思维，什么是供应主管应具有的战略思维？

首先要熟悉企业的战略目标，要充分理解企业战略及经营目标对供应链的诉求，

基于企业经营战略及业务目标，制定供应业务规划，分解为具体的举措并组织

落实。

其次供应链一般作为物的OWNER，承担企业里物的经营管理责任，要用业务

的语言获取管理团队的支持认可，解析出供应链具体工作对企业的价值贡献呈

现。

最后要主动响应，助力企业经营成功。要有追求，对准企业战略业务目标主动

思考，保障供应，要通过整合及创新，使供应成为企业的核心竞争力。

二、理解和承接企业战略

1、理解企业战略

很多企业都有自己战略，有的写在纸上，有的在一把手的头脑中，对于各家企

业来说，可能存在的方式不一样，贯彻执行的方式也不一样。战略也不是一成

不变的，例行审视时，也会稍有调整。

企业战略样例（简化版）：

如何理解或解读企业的战略，可分为从过程看从结果看两方面。

从过程来看有供应链提供的有竞争力的货期、一次齐套性可以有效支撑市场扩

张和客户满意度；加快存货ITO周转和供应降成本管理可以改善经营；在供应

策略、采购协同支撑成为客户的最佳合作伙伴；供应链在实物安全、海关关系

建设、物流路径优化等为企业提供安全运营发力。

特别是在经营贡献上，供应降成本有很多的举措。如采购的原材料品类管理，

制定不同品类的降成本策略；如订单合理安排交货计划，物流合理安排空运、

海运、铁运、快件运输，节省运费；如业务模式改变，自贸区运作代替香港中

转、关税的合理规避等。

从结果来看见如下表，企业经营与供应链的支撑密切相关，体现在收入、成本、现金流方面

项目损益表供应链价值

收入收入（设备服务）交付保障，支撑市场拓展

销售成本

设备服务成本

成本

期间成本（运费、关税））运输方案、贸易便利化

期间成本（存货减值））计划协同、逆向降ITO

利润贡献利润

现金流采购费用支出采购协同、物料采购计划、到货节奏

2、承接企业战略

主管有了战略思维，理解企业战略后，如何来承接企业战略，制定企业供应战

略，我们参考BLM的理论，在实战中，供应链承接企业战略主要分为五个方面：

找差距、看环境（市场洞察）、设目标、做设计、定任务

2.1找差距

差距分为业绩差距和机会差距，一般通过跟谁比，比什么内容来展开进行分析，

差距是根据企业要求、竞争对手、同行优秀者来比较得到的。

业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；

机会差距：是现