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岗位职责说明书的编制标准

第一、观察法

HR部门员工在进行岗位调查时，现场利用观察或其他工具，对岗位上已有员工的实际工作

动作和方式，以文字、图表或者图像进行记录，从而搜集岗位信息。

观察法主要适用于体力劳动、事务性劳动，例如搬运员、操作员、驾驶员、打字员等职位。

其中又能够分为直接观察、阶段观察、工作表演法三种。

1、直接观察

岗位分析人员，直接对员工的工作过程进行全面观察，这种方法适合工作周期短暂的岗位。

2、阶段观察

一些岗位工作具有较长的周期性，为了能够真正全面地观察其所有工作，HR可以分阶段进

行观察。例如，对行政文员的工作，必须要对其工作中的某个阶段加以观察。

3、工作表演法

对于一些工作周期较长，或者突发性工作事件较多，例如保安等岗位，除了进行日常工作

外，还需要处理突发事件。因此，岗位分析人员可以通过让员工对工作过程细节进行表演，

完成对这项工作的观察。

不论使用上述何种观察法，岗位分析人员都应该事先将观察表格准备好，并随时进行记录。

如果条件允许，还能够使用摄像机等设备，将岗位工作内容进行记录，从而进行分析。另

外，对于某些比较特殊的工作岗位，更应该在不引起被观察者的注意下进行考察。

第二、面谈法

面谈法又称为采访法，通过岗位分析人员和员工进行面对面谈话，搜集岗位信息资料。在

访谈开始前，岗位分析人员有必要准备好面谈的问题提纲，并在面谈时搜集相关岗位信息。

在面谈过程中，岗位分析人员需要适度控制谈话的节奏，既要防止谈话内容跑题，又要懂

得突出主题，岗位分析人员应该具备良好的语言表达能力、逻辑思维能力，并及时做好谈

话记录。

面谈法适合对智力工作岗位进行，例如开发设计人员、高层管理人员等等。

第三、调查问卷方法

为了进行科学全面的岗位分析，分析人员可以拟订内容丰富、切实可行的问卷，并交给岗

位员工进行填写，从而获得岗位工作信息。这种方法适用于智力工作者、管理工作者或者

工作内容不确定因素很大的岗位。

通常，问卷内容需要关系到工作岗位上需要的行为素质、心理素质，被调查者要根据这些

素质的重要性，按照给定方法做出回答。一般来说，问卷所准备的答案应该具备三方面层

次：首先是必要性，即特殊素质是否必须具备，包括需要和不需要两种；其次是特殊素质

的应用频率，包括经常用到、有时用到和从未用到；最后是这些特殊素质通过训练后的成

效，分别是可大有进步、稍有进步或未必进步。

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第四、参与性方法

在参与法中，岗位调查分析人员会直接进入到员工工作过程中去，他们将扮演员工的工作

角色，发现工作过程中的信息。这种调查方法适用于那些专业性并不强的岗位，但能够互

动额更加准确的信息。

在参与性方法中，岗位调研人员应该真正理解和进入工作状态，去体会其中的不同之处，

而不仅仅是从表面上模仿他们的工作行为。

参与性方法适用于那些工作在短期能够学会的岗位，调查人员可以通过实践，直接掌握关

于岗位工作的第一手资料，并补充那些表面上无法观察到的内容。当然，参与性方法的缺

点也很明显，尤其是对于现代企业中许多高度分工的专业化工作，这种方法并不适用。

第五、关键事件法

通过对岗位工作中具有重要价值的事务进行观察、搜集和记录，调研分析团队能够提取出

代表岗位工作内容的重要项目，总结出岗位职责的关键特征与行为要求。这样的方法既能

够帮助岗位分析人员获得静态信息，也能够了解岗位具有怎样的动态特点。

通过对关键事件进行了解，编制成为岗位说明书，能够帮助企业进行培训、开发和绩效考

核方面等作用。由于这种方法能够直接对工作中的具体活动进行描述，因此适合员工比较

多、或者工作内容比较复杂的岗位。

需要注意的是，关键事件法也存在着明显的缺点：首先，用此方法调研岗位，需要花费大

量时间，去对关键事件进行搜集，然后进行开阔和分析；其次，关键事件虽然涵盖了对工

作绩效有效或者无效的工作事件，但却忽视了相同岗位上不同员工的平均绩效水平，对于

岗位职责描述来说，平均职务绩效是不可或缺的。正因为存在这样的问题，关键事件方法

就不适用于普通绩效员工，因此，单纯使用这种方法，无法进行全面岗位分析。

第六、资料分析法

如果想要适当降低岗位分析成本，节约分析调研所使用的时间，那么HR就应当尽量利用现

有资料，从而对不同工作的责任、任务、权利、工作负荷与任职资格，产生大致而系统的

了解，并能够进一步对调查提供基础。尤其是企业人力资源管理部门如果有了大量岗位分

析历史资料，更适合采取这样