战略与资源互动成就殿堂级培训.docx

战略与资源互动成就殿堂级培训

邀请上世纪80年代影响众多中国人的朦胧派诗人舒婷以及当今国内思想界的殿军人物刘小枫到企业里来谈创作、哲学，或许很难列入企业培训的范畴。确实，在风行各种各样商业培训课程的今天，偏于高端的人文训练对企业而言显得有些奢侈。但对于有志于成为行业领袖的企业来说，在常规的专业训练之外必然也会在这方面发力，以求在企业内部文化的塑造上也能有殿堂级的建树。

我所在的公司正是这样一个有志于成为产业标杆的营销传播咨询公司。虽然因曾经创造了“苹果熟了，金正DVD、“波导，手机中的战斗机、“果冻布丁喜之郎、“水晶之恋，一生不变、“奥克斯中巴足球对抗赛等多个整合营销传播经典案例而奠定业界翘楚地位，但公司并不满足于实战的成就，更希望在知识创新方面为本土同行作出示范性的引导，以此获得真正可以与国际性营销传播公司平等交流的话语权。

因此，如何提升自身“组织智商成为了公司的一个重要命题，创造可行有效的培训模式也开始纳入企业发展规划之中。

于是，从2003年开始，在公司的支持下，对企业培训向来发烧的我在品牌营销咨询业务之余策动了“人文大讲堂的系列讲座，先后延请刘小枫、谢冕、舒婷等近20位在国内人文学界享有崇高声望知名人士到公司设坛。

如此多的殿堂级人物到一个企业谈人文、论古今，在讲求实际的企业界无疑算得上是一个异数。到目前为止，这一殿堂级培训还在继续延伸，外延也在不断扩张，欧洲营销传播界多个最具创新精神的广告人也被邀请至公司交流业界最前沿的课题。

殿堂级的企业培训并非一蹴而就，象大多数中国企业一样，我们的培训也经历了艰难的摸索历程。从就地取材、单纯利用公司内部资源实行常规性培训到“走出去，请进来实行内涵鲜活的组织训练，从注重基础性的职业素养训练到依据公司战略目标发展具有创新性的培训模式，这种改变，正是不懈摸索的结果。

探索

我刚入职的时候，公司已有8年快速成长的历史，但由于人力资源的限制和长期以来形成的“猛打猛冲的创业惯性，内部培训这一板块几乎还是空白，一直以来也只是零星的内部交流，并无系统化的考虑和长期的规划。很显然，这与其发展规模及业界影响力并不匹配。

虽然我的岗位责任主要是品牌营销咨询与研究，但由于在个人职业生涯中一直注重企业培训，进入公司后我决心改变这一局面，建议公司加大培训力度并建立长期的规划体系。这一建议很快为决策层所认可、采纳，并要求尽快付诸实施。

说实话，这个自找的任务并非单凭兴趣就能做好。在企业培训这一块，我以往更多地是扮演培训者的角色，虽然也曾经与国际性营销传播集团合作主办过营销精英培训班，但长期稳定的系统性企业培训体系的建设这还是首次全面介入。

系统的培训需要投入较多资源，是公司从未有过的经历，一定程度上打乱了以往所形成的全年围绕业务转的经营步伐。为在培训的初级阶段能够顺利开局，并获得所有管理人员及普通员工的支持，我对培训体系的规划更多地从企业最基本的需求出发。

因此，整个培训体系的规划主要着眼于以下两方面：

一、促进公司的发展转型。从最初8个人的创业团队到60余人的组织，公司必须实行创业转型，由依靠创业者成长转变为所有成员共同推进企业发展，否则迟早会遭遇人力资源青黄不接的问题。因此，公司必须通过培训将创业者的知识、技能复制与转移到其它人员身上，唯如此才有可能实现规模化持久发展，才有可能解决人才结构中的“断层现象，这是培训最基本的战略出发点。

二、促进团队文化建设。很多经历过创业阶段的企业之所以转型不成功，团队文化建设的失败是一个十分重要的原因。培训是实施企业文化建设的最好工具与途径，通过内部培训不仅能强化员工对企业的认同，还可以加深相互之间的沟通理解，在潜移默化中促进团队磨合。内部培训将在项目作业之外为公司团队建立更有效的沟通方式，将大大提升整个企业的凝聚力，对此我抱着相当高的期望。

因此，起步阶段的企业培训重点要解决两个方面的问题：一是公司层面的企业文化与团队沟通，二是个人层面的基本职业技能与思维分析、人际交流方面的素养。

围绕这两大问题，我将培训体系设计为两大板块：

一、管理层讲授。

总经理和所有总监，从自身的专业特长出发设计课题，向员工传授基本的专业技能。不仅要让普通员工从创业团队身上汲取经验与知识，同时还要通过这一方式强化管理层的人才培养意识，强化其对企业长远发展人才战略的责任感，这对公司转型具有相当重要的意义。

二、普通员工讲授。

普通员工以往大都习惯于埋头干业务，系统思考、人际沟通方面的能力相对欠缺。让他们做讲师目的不在于技能传达，而是要在公司内部为他们创造独立完成课程与面对公众演讲的机会，以此提高其个人在思维分析、资讯整合以及人际沟通方面的能力。从个人兴趣出发自选课题，独立编写课程、搜集资料、主持会议，对于每个员工而言都是难得的锻炼。

可以说，第二种方式具有很大的尝试性