业绩考核咨询报告.ppt

报告目录一、企业主要的人力资源问题二、业绩管理系统希望达到的目的三、业绩考核指标体系设计要点四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用一、企业主要的人力资源问题企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。二、业绩考核希望达到的目标

规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心竞争力。三、业绩考核指标体系

设计要点

1、考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2、三个假设工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。4、业绩考核的指标体系5、各指标的内容和设置的意义5.1业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。5.1.1部门主管的业绩指标公司层的KPI分解指标部门的重要职责指标（符合企业战略的部门KPI指标）。5.1.2基层员工的业绩指标基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设置业绩类指标的原则和意义业绩指标设置要遵循少而精的原则，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。5.2满意类指标满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标。5.2.1上级满意度指标是直接主管对下级工作情况的主观评价。它包括能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。设置上级满意类指标的意义增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。5.2.2协作者满意度指标协作者满意度指标分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。5.2.2.1内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要内部服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。设置内部客户满意度指标意义明确部门之间的权力界限，规范管理行为。提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创建提倡团队合作的企业文化。通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。例如：在目前ARS战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供服务的内部机构增大考核的权重，促进ARS战略的实施。5.2.2.2团队同事满意度指标适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重。设置团队同事满意度指标意义强调团队精神。增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。6、考核的分值比例四、业绩考核过程的设计要点考核指标设定的原则所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行