绩效面谈沟通实务.ppt

绩效考核面谈面谈，是一项重要的管理技能绩效面谈的技巧绩效面谈中部门经理的职责一、面谈，是一项重要的管理技能3、面谈计划步骤确立面谈目的（1）设计好问题以鼓励信息共享（2）安排面谈信息结构（3）实施面谈预期对方问题并准备回答（5）安排好环境以增进关系（4）4、常见的面谈类型信息收集面谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈案例讨论案例：研修生的选派角色扮演：倾听4、常见的面谈类型信息收集面谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈案例讨论案例：研修生的选派角色扮演：倾听二、什么是绩效面谈什么是绩效面谈？只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。组织都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现反馈给员工，使员工了解下属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。但是，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。这又给许多组织的绩效面谈质量或效果带来问题。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，NOKIA公司发明了“汉堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。为什么绩效面谈难谈？1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些单位更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。

3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。

4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

绩效面谈的类型1、告知——说服型面谈目的：用于对员工的绩效评价做法：经理们将评价告诉员工并劝说员工推荐遵循的方式，以译稿绩效。2、告知——倾听型面谈目的：用于对员工的绩效评价做法：经理们将评价告诉员工，接着以不作判断的方式去听员工的反应。3、问题解决型面谈目的：用于帮助员工的职业发展做法：经理们并不给出评价，而是让员工找出薄弱环节并和员工们一道提出改进计划。4、混合型面谈目的：同时用于绩效评价和员工的职业发展做法：经理们从解决问题开始，以更直接的告知——说服方式结束。三、绩效面谈中部门负责人的职责绩效面谈中部门负责人的职责严格来说，绩效沟通是贯串整个绩效管理的诠过程的。包括：绩效目标制定前的沟通和辅导；任务绩效期内对员工的沟通辅导；绩效考核后与员工的面谈；面谈内容还包括员工的个人发展计划。部门负责人充当了教练的角色四、绩效面谈的技巧1、绩效面谈的整个过程绩效面谈一般来说，包括下列过程：绩效面谈的准备工作；实施绩效面谈工作；撰写面谈工作报告。2、如何进行绩效面谈1.绩效面谈的类型工作绩效面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都有其特殊的目的。2.绩效面谈的主要内容绩效面谈的主要内容一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：（1）回顾与肯定（2）改进与发展（3）沟通与激励3.绩效面谈的指导原则1.谈话要直接而具体2.不要直接指责员工3.鼓励员工多说话4.不要绕弯子4.绩效面谈中应该注