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SAP时尚行业数字化转型解决方案白皮书

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时尚行业正面临数字化新经济时代的巨大挑战真正重要的，是把握趋势

数字化经济已经来临，唯有洞悉未来趋

数字化经济已经来临，唯有洞悉未来趋势，精准把握创新机遇，才能持久保持企业的竞争优势

移动互联网时代，消费者越来越坚持自己的消费观念，并开始主导自己的消费需求，而非被动接受

混合渠道模式，带来更高的企划水平、更周密的商品规划、更先进的零售门店运营能力要求

产品的多样化和个性化定制需求，对快速响应供应链提出更高要求

多品牌、多地区、全球化，对集团管理的顶层设计提出巨大诉求

消费者的行为改变

消费者的行为改变已经不仅仅从移动化，年轻化来简单描述。事实是，在过去的十多年中，中国消费者的消费水平持续提升，并出现前所未有的分化，创造出更多的细分市场需求。同时，随着80、90后逐渐成为消费主力，个性化成为主要需求。例如，从消费水平看，传统的三线到六线市场的消费诉求被迅速拉升，原先对于着装无过多要求的群体，开始从低价到寻找高质量的商品，直接影响是以中低端市场为目标的本土快时尚企业迅速成长。而另一方面，一线城市的消费者开始大量海外出行，本地奢侈品的市场受到了明显的冲击。由于社交普及化与内容高频化，消费者也越来越坚持自己的消费观念，并且由于受到广泛接触点的影响，切换迅速。品牌营销的主导力逐渐减弱，消费者的地位已经彻底反转，不再仅仅是接受，而是寻求。

渠道模式的构成改变

中国的时尚企业与国外一样面临渠道模式的重新思考。不可否认，历史上通过品牌号召力，招募优质代理加盟商方式，快速建立销售渠道，获得了立竿见影的效果。但时至今日，随着持续合作的高水准加盟商减少，以及多层级的销售渠道带来对终端消费者的难

供应链的协同模式改变

从采购、生产到铺货、补货，时尚企业的供应链呈现出时间周期长、协作伙伴多、原材料与产成品种类繁多、商品季节性强销售周期短的特点。过往大多时尚企业采用订货会的模式，一次性下达采购生产计划，长达3个月甚至更久的上市周期。尽管如此，企业寻求柔性生产以及快速反应供应链的努力从没有减少过。一方面，随着新经济时代的到来，整个产业链的合作方式除了简单的外包生产和自给生产外，有了更多的想象空间。在全面互联化的当下，业务网络允许企业间更加积极的在设计、打样、采购、排期、生产、供应、库存管理等等领域上有更加广泛并且有序的合作。供应链合作模式在信息化的支持下，有了令人瞩目的创新。在另一方面，消费端的崛起和渠道直达的模式，使得量衣定制、增值服务等个性化需求被极大的激发起来。品牌商在坚持时尚理念引领的同时，也逐步增加了对消费者个性化需求的满足。轻量的改制和贴身服务，提高毛利的同时也增加了品牌的粘性。供应链的理念彻底被颠覆，价值链不再是从供应端驱动，企业更加欣赏需求链的提法，供应体系需要能够满足需求链上终端的诉求。

以把握，种种弊端开始逐步显现出来。有的企业开始质疑与加盟代理商的合作模式，甚至发生了不少纷争，同时越来越多的企业开始寻求直达消费者的管理方式，例如直营和代理直营模式的探讨。可以预见，未来时尚企业采用混合渠道模式将越来越普遍。但这对于企业的管理能力提出了更急迫的要求，更高的企划水平、更周密的商品规划、更先进的零售门店运营能力，将构成混合渠道下的核心竞争力。如果没有精良的零售管理水平，超越加盟管理的能力，仅是简单模仿，无异于邯郸学步，削足适履。

集团企业的管理模式改变

多品牌，多地区，全球化，是企业管理模式的主要课题。企业在一个细分品牌无法提供足够的市场空间情况下，开始寻求多品牌战略以对接不同的消费市场。而区域化意味着更加满足本地需求，并能够及时获得总部的快速支持。另外，随着国内资本市场的充足储备，全球化战略又被重提，中国企业走向全球的战略下也开始成为热点话题。资本的力量让企业看到收购与兼并带来外延式增长的潜力，企业越来越有信心在这个领域展现野心。随着企业集团管理模式的改变，企业对于财务的认识不再仅仅停留在财务核算和结算，对于人才也不再停留在薪资计算，而是提出对多组织架构的管控、复杂财务的管理、人才培养以及激励等方面的更多诉求。企业战略愿景能够在多大程度上被忠实的执行，进而形成一套从业务表现到管理调整的良性闭环自适应体系成为集团管理顶层设计的巨大诉求。

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