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医院绩效管理改革探讨

秦茜

医院绩效管理是一个复杂的系統工程，需要积极响应政府监管和社会民众诉求，创建更加和

谐的医患关系，需要将医院发展战略转化为科室建设目标、员工发展目标，充分调动医院各

部门、员工的积极性，实施一整套全过程闭环管理。

一、公立医院绩效管理改革面临的内部困境和外部需求

目前公立医院绩效管理改革面临了一系列的内部管理困境和外部需求。首先，传统以财务经

济指标为主的收支结余式绩效考核模式已经不能适应医院发展需求，这种模式的固有局限性

十分明显：

首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异，会刺激医生选择风险和技术含

量低的医疗项目；

其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本的“人为调整”，导致收支不配比和库存

过多等一系列问题；

再次，这种医、护、技合并式的计算方法难以反映实际的工作量与服务质量，也无法清晰界

定医、护的绩效水平。

收支结余式的绩效考核模式容易将医院绩效分配模式误导成为以单纯经济指标作为依据，从

而偏离了公立医院的社会价值，它也受到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病

贵”的推手。

公立医院绩效改革所面临的外部环境正在发生前所未有的巨大变化。新医改已进入深水区，

医院收入红利的快速上涨时期结束，公立医院全面试点“取消药品加成”，然而却面临政府

投入有限、医疗服务价格控制等情况；从2015年起实行全面总额付费，逐步推进医保支付

方式改革，青岛建立按病种付费为主，按人次、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目

付费；“十三五”规划提出的“健康中国”概念以及国家对健康产业的重视或许是医院发展

的新契机。

医疗机构整体经营、内部管理，乃至绩效体系或将发生彻头彻尾的改变。建议逐步开展病种

核算、项目核算和科室预算管理，从各方面加大成本控制的力度；绩效管理模式也从以前的

粗放地以收入成本结余为导向，转变为“以工作量核算为导向，以公平绩效为原则”，一方

面充分研究并应对国家对公立医院医疗费用控制的各项监测指标，通过绩效杠杆加大对“有

效收入”的认可、起到优化收入结构的目的、进一步加强成本控制的力度，另一方面，“国

人不患寡而患不公”，绩效管理改革的关键在于以精细化、公平化的管理调动各方积极性。

二、绩效模式转变思路

鉴于医疗行业面临的现状，基于医院的基本情况，建议改变以往的以收支结余为基础的粗放

式绩效分配方式，建立基于信息化大数据平台的以科室和个人目标为导向的目标型绩效管理

和以医院发展战略为导向的战略型绩效管理模式。

新的绩效管理模式应满足以下几点要求：

第一，确保医院战略目标落地。绩效改革要符合新时期医改的总体要求，符合医院战略发展

的方向，始终把坚持公益性放在首位，坚持公益性和保持高效率并重，更加注重医院质量管

理和运行效率，不断改善服务水平，提高服务能力。新绩效系统应将医院战略目标层层分解

到各个科室和个人，使员工的目标与医院的战略目标保持方向一致，实现医院战略落地，加

强战略执行，帮助管理层及时了解战略目标在各个科室的完成情况，并对执行情况及时监

控、纠正偏差。

第二，激发员工工作积极性，实现全面绩效考核到个人，保持医院的良性发展。绩效管理最

重要目标是提升医院的整体效益，通过加强对医院员工的绩效考核，使成本和工作量考核到

个人，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异，鼓励多劳多得、节约增

效，使医院员工实现对医院绩效价值观的认同，通过正确的价值引导使员工感觉到多劳多

得、优劳优得，充分激发员工的工作积极性。

第三，最大化提升医院绩效产出、控制成本。通过医院管理目标的传导、落实、监控、反馈

和激励，提升医护质量、降低成本消耗，使医院提高服务质量、降低均次费用，以提升医院

在本地区的品牌影响力，过得长期发展的内生力量。

第四，实现绩效核算自动化。大数据时代对医院的信息化提出了更高要求，数据的时时监控

和精细化核算都要求绩效自动化核算。通过数据集成平台自动采集工作量数据、收入、成本

数据，系统根据指标权重、公式、考评规则等自动计算出指标考评分值，并在此基础上自动

进行绩效计算，实现绩效核算过程的自动化。

三、绩效管理体系的构建

新时期绩效管理体系是一个绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效分配、绩效分析到绩效优

化的全过程闭环管理。以青岛市三家医院为例，绩效体系构建时更多地从工作量、工作质

量、岗位职责等方面完成综合考核，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差

异。

（一）构建以工作量为基础，核算到个人的绩效管理体系

临床和护理的岗位考核应突出服务能力要求，工作量、医疗质量、医疗安全、患者满意等指

标的权重应在考核体系