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时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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武广品牌营销分析

武汉商界素以热烈著称。近年来，随着武汉商业竞争的加剧，各大商家竞相打折，利润更显稀薄。2002年武汉商企的平均利润率只有1%，远低于全国5%的利润率，因而武汉商界成了各大商家一道难以跨越的坎，这其中尤以外地百货商企为甚。火爆上市的长江广场(新加坡投资)开业3年淡然歇业；曾经万种风情的佳丽广场(港资陆氏公司投资)辗转停业两年半后，也无奈投入一民企怀中；其他无资本优势的如上海商城败走江城之结局更是惨烈。其实，即使是本土的百货商场，日子也甚为难过。上市公司六渡桥百货2002年5月被北京一民企收购；亚贸广场也因经营惨淡，于2002年4月主动编入武商旗下。

就在这以火炉昭名的是非之地，1996年开业的武广(武汉广场管理管控有限公司)，以其销售业绩来看，真可谓是武汉百货业界的一枝独秀。据武汉长江日报消息，2001年时，武广即已实现销售18。8亿，利润1。45亿，至今已是六年连续蝉联全国单体零售商场之首。2003年上半年，尽管身遭非典袭击，武广却依然实现了销售10亿，利润8000万的辉煌业绩，这些数字在全国百货业界遍野哀鸿的大背景下，不能不说是个奇迹。

如果从营销的角度来透视这个奇迹，可发现武广翘楚业界的背后，是缘于其卓越的品牌经营，就武汉商业格局来看，1996年，在全国商场争相倒闭的大气候下，武广将自己的品牌定位在高质高价，以中高收入并有品牌偏好的黄金顾客群为自己的目标市场，这不能不说是一种明智的选择。低端和中低端市场由传统超市。大卖场。仓储超市雄踞，中端和高端又由形形色色的专业店跨位分割，从竞争的角度来看，象武广这样的营业面积高达8万平米，单品数量多达20余万种的超大型百货的庞然大物，选择同业竞争势力较为薄弱的中高端市场切入，着实是迫不得已。不过从武广的资源格局来看，这个选择却是颇为贴切。武广有汉港合资背景，上市公司鄂武商的后台支持，资金实力雄厚，这是同业竞争对手望尘莫及的。它选择中高端，除了竞争的考虑之外，还由于武汉市场的消费结构，武汉不比北京和上海，尽管人口众多，总体消费能力很强，但大部分消费能量都积蓄在高端以下市场，高端群体并不成熟，随机消费显著，如果主打高端，尽管潜在收益丰硕，但风险太大，事实证明，后来的长江广场正是由此而终。

现在回头看过，在1996年，武汉的商业格局仍是以百货为龙头，超市。专业店等新锐零售业态的发展还尚处雏形，武广一开始就将目标集聚于中高端市场，反惯行的大而全传统模式，这不能不说是一种远见。事实上，也正由于这种正确的战略选择，武广在至今业已7年的发展历程中一直少有波动，即使是在武汉各类超市发展最为迅猛的2001年。历时7年的目标集聚，已使武广成为了目标顾客心中的第一品牌，借助这一流通业的第一品牌，武广又反向吸引了一大批优质的品牌供应商，形成了名店名品名店的良性互动循环，这不能不说是其品牌营销的魅力。

掌控经营主权

地产商和零售商向来是一对冤家，继新大新与名汇婚变后，赛特与亿安宾友新近又合作告吹，两家分手的原因，皆是地产商想自主调整经营模式，名汇是然，亿安亦是然。

现今中国百货零售界的经营模式大致有三种。一种是自主开发，经营上由百货公司制转向租赁模式，以房东身份坐收租金，如婚变后的亿安广场；一种是自主开发后，仿效国外商界司空见惯的品牌输出管理管控模式与著名的有丰富管理管控经验的商业品牌合作经营。如先前的宾友赛特；一种是自主开发，以公司制管理管控模式自主品牌经营，如武广。

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就目前的实际情况来看，三种经营模式各有优劣。

就第一种租赁经营模式而言，其好处在于不需要持续加大商场后续经营投入，只需基本的维护成本即可，同时由租金带来的可观现金流，也可暂缓地产商现金流危机，不利之处在于其招商形式运作，不利于商场整体品牌经营。经营控制权的旁落，使得百货商场形同一个豪华的集贸市场，不方便灵活调整商场经营结构，竞争力非常薄弱。

第二种契约经营模式就目前情况来看大致有三种形式。一种是所谓的亿安模式，即地产商实施对商场货款的绝对控制；第二是新大新模式，即品牌零售商占主导；三是信和模式，即品牌零售商与地产商既监督又合作。如今看来，只剩广百信和尚且相安无事。这种模式在国外之所以推崇甚广，是因为它可以有效弥补地产商商业经营经验的不足，可使竞争力大大增强。但由于地产商对短期内回笼资金的快与百货业资金回收的慢构成矛盾，彼此合作的心态不一极易引发合同合约中所谓的责。权。利不明晰，除非谈判双方就合同合约条件彼此默契，否则合同合约关系的破裂便在所难免。

第三种武广式的自主品牌经营