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分析三种经典企业品牌战略

很多企业家对企业未来发展的规划有一个共同点和一个共同的问题。这个共

同点是：当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段，企

业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位，同时积累了大量的资

本时，不甘安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展，希望让自己的资本、

品牌、资源等发挥更大效益，创造更多价值。在这个时候，企业家们会面临一个

共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如

何才能最大化?

在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略

第一种是“肥水不流外人田”型：比如，一家生产食品的企业，企业发展壮

大后，发现食品包装和宣传物料费用很高，于是开办了印刷厂;每年广告投入达

到数百万甚至上千万时，干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又

发现建材市场利润可观，于是就注册了建材公司;做了建材又发现房地产行情见

涨，于是又投资了房地产公司。这种企业在上世纪90年代普遍存在，即使现在

在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚，经营范围广泛，

涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化战略中主

辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企

业能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势，成为地方性知名企业;更多

的企业是在市场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转，主业受牵连失去强势竞

争力甚至破产倒闭。

第二种是“品牌利益最大化”型：这种企业的主力产品成功塑造出知名品

牌，市场占有率和消费者美誉度迅速提升，企业发展进入良性循环状态，并成为

行业内的领军企业。因为消费者对品牌的认可和接纳，企业就开始利用品牌的强

势影响力开发更多产品，初入市阶段发现，代理商对新产品的代理热情很高，消

费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。于是企业家们好象找到了企业规模

无限扩展的灵丹妙药，恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产

品。“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误，但是品牌战略选择的失误会

导致品牌势力消解，比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调，后来盲目地

开发了春兰摩托和春兰汽车，结果春兰空调的专业地位逐渐丧失，春兰摩托和春

兰汽车也走入了困境而消失。同样是当年的空调领军品牌的海尔，在多元化战略

选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。

第三种是“资本运作”型：采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企

业家的实质，而成为了资本家。企业家在自己的资本积累到足够多时，不愿意再

进行第二次实体经济的创业，或者对新型行业的经营管理自认不擅长，但又不想

就此退休。因此，投资新兴企业或行业，获得资本增值成为其最好的选择。这种

多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。

以上三种多元经营战略中，企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规

模扩展和资本增值的角度。但笔者认为，思路决定出路，境界决定眼界。企业家

之所以称为企业家，而不是商人或生意人，关键在于：商人和生意人关注眼前什

么能赚钱，企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。

目前，中国从政府和企业层面都有一种共识就是：中国要从制造大国向品牌大国

发展。劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下，品牌竞争力将是中国未来成为世界

经济强国的重要支撑。笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心，而且品牌

战略就是企业发展战略的直接体现。所以，在探讨企业发展战略时，不可能绕过

品牌发展战略。企业家在企业战略方向选择时，其实也是选择了自己的品牌战略

方向。

笔者在对国内外众多企业和品牌分析后，针对我国目前的市场经济发展趋势

和企业经营思路的变化，重新总结了：

适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式

一：专业聚焦式

专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化

经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业

范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔

=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力

=空调，福耀集团=玻璃。

这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚

焦程度都很高，在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争

壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场竞争中能够保持别人难

以复制的核心竞争力。这种战略模式的关键是