企业全生命周期视角下的组织能力分析.pdfVIP

企业全生命周期视角下的组织能力分析

摘要：本文通过组织能力的内涵及构建分析其为企业可持续发展的根本动因，

在企业全生命周期：初创期、快速成长期、成熟期、鼎盛期需要不同的组织能力

来支撑企业发展的需求。

关键词：组织能力生命周期持续发展

引言：我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，组织发展跟不上业务发展

已经成为企业永恒的难题。通过二十多年的一线管理实践，笔者认为组织能力的

建设与发展是企业可持续发展的根本动因。

一、组织能力的内涵及构建

目前关于组织能力的内涵有：1、组织能力是企业所拥有的反映经营效率和

结果的能力，这些能力体现在经营的每一个环节，优秀的组织能力是企业竞争优

势的来源；2、组织能力是基于企业管理体系形成的“组织记忆”，它是企业的

“群体行为模式”。从形态上看，组织能力表现为企业的某些专长，决定了企业

在外部市场竞争中的“可能性”；3、组织能力可以被分解为三大维度：1）组

织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，包括企业的使

命、愿景；2）组织规则——企业形成的，认可的行为、不认可的行为规则共识，

关键在于员工的认可；3）组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、数据

等，从实践中累积的、能够被全员分享的宝贵经验。以上描述的关键词：组织竞

争能力、组织规则、群体行为模式、规则等，笔者归纳为：组织能力是一个组织

所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，是一个组织的核心竞争力，在

某些方面明显超越竞争对手的能力、是为客户创造价值的能力。

如何构建组织能力，笔者认同杨国安教授提出的组织能力“杨三角”模型。

1、员工能力

员工能力是最基本、最重要的组织能力支撑点。其团队人员的知识、技能、

素质是否达标，是否具备战略所需的组织能力（如产品研发、组织创新等）。员

工能力所涉及的人力资源专项管理是个系统工程：1、企业对于自我发展的人才

画像是否清晰，人才在哪里，具备什么能力素质；2、建立人才储备机制，盘点

人才的数量及质量，清楚存量人才与目标人才的差距；3、针对人才现状，制定

人才管理体系，建立完善的选、用、育、留机制实现人才管理的内部正循环。

2、员工思维模式

员工会做不一定愿意做，鉴于此组织能力的第二个支撑点是员工思维模式的

构建。引导员工把工作中的所思、所想、所行与企业需要的组织能力匹配。不同

职级的员工需植入统一的思维模式及价值观，思维模式、价值观是企业的底层逻

辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的统一实践，会达成行为的共

识，具象化为若干的制度条约及规则。

3、员工治理方式

员工拥有了所需的能力和思维模式后，企业还需要提供有效的管理体系及资

源平台去支持人才的能力发挥，支持公司战略及经营计划的实现，这也是组织能

力的第三个支撑点。企业的组织架构是否匹配，权责体系是否合理，关键业务流

程是否简洁高效、标准化。企业的治理体系需把握发展方向、高效整合资源、快

速传递信息。

二、企业全生命周期组织能力的分析

前文论述了企业组织能力的内涵及构建模型，接下来研究企业在全生命周期

的不同阶段所需组织能力的差异性，笔者从以下4个阶段予以论述。

1、初创期

初创期指企业从0到1的阶段，或者大公司里从0到1开创新业务板块的阶

段。0-1阶段也是“生存”期，效率是核心，所以组织能力聚焦在“高效”的

打造上。初创期，快速完成团队搭建、人才匹配是组织最关键的基础。找对人，

员工能力在这个阶段非常重要，为了“快”，人才是“拿来主义”，外招是主要

渠道。员工的思维模式是“生存模式”，选拔阶段需评估，进入组织后需继续强

化。员工的治理方式，围绕着客户价值、快速验证商业模式；扁平、敏捷的组织

架构，从决策到业务一线、到客户，不超过两层，业务一把手直接触达客户、快

速响应市场变化。

2、快速成长期

快速成长期的企业有了经过市场验证后的可复制的商业模式、产品，文化和

人才有了沉淀，业务通常以超过30%的比例可持续增长。急速的扩张会带来一系

列问题，企业处于一种相对“混乱”的状态，此阶段的组织能力聚焦的是“建体

系”，防范系统性风险。员工能力：1）搭建个性化的人才培养体系，人才“拿

来主义”行不通了。人才的生产速度需符合业务“快速复制”的要求；2）中高

层管理者需具备体系搭建能力。如果不能搭建所需的管理体系，业务就无法做到

高质量的快速复制。员工的思维模式：把初创期的管理经验、组织文化进行沉淀，