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虽然重视品牌，但深度广度不够

不是大品牌，还想收大品牌的高价，这就是目前在消费者眼中的位置

2012年伊始就成为关注的热点。不是因为公司的业绩，而是多年来对于公司

诸多来自外部和杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人

团队的进入、原行政的。，开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确

说明未来将更加关注的市场，关闭了在欧洲的合作平台。

的过程已经十多年，他们真正打开的市场还是在西班牙。

公司陷入当前经营困境的之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一—

—库存管理出现问题。

2005年起，采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第

供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本

没有体现出所谓制造的低成本优势

人力资源管理：性

原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩

大到立体的本国和第三国的概念上

过多过快地引入外部职业经理人，引起公司文化的，导致公司管理大幅度变动。

大量空降兵几乎把持了公司大部分关键要害部门

导致优秀员工离职现象严重。这对于公司本土文化传统的保持不利，

也成为后来道路迷失方向的一个重要。只好中层管理者队伍的日

益庞大，结果是性的决策执行不力、公司不断

的体育选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。曾签约挪威标枪世界冠

军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言，但标枪的号召力非常低，对国际品牌

塑造并无大补。不能本地化，就不能，应该是试图走道路的企业所应该

深刻铭记的教训。

2002年公司开始了第一次变身，一拆为三：公司，负责品牌的研发、生

产和销售，领军；体育公司（前身），负责国际品牌，红

掌舵；还成立了一动体育公司，负责体育经纪、赛事等新业务。

众多的经销商、前高管、业内在接受采访时，都几乎一致地认为，是一家优秀的

公司，其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨，都比同期的竞争对手耐

克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”，也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方

面，受访者又无不一致地认为，它步伐的凌、品牌的摇摆乃至在上的不足，都

让人扼腕叹息、怒其不争。

公司至少存在以下三大问题：首先是目标消费者不清晰；其次，品牌