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产能经济

基于华谊兄弟“去电影化”战略的案例分析

宋笛东北财经大学会计学院

摘要：随着文化产业的不断发展壮大，中国也开始步入这个行列，其中最显著的便是由王中军，王中磊兄弟于1994年创立的综合性

娱乐公司华谊兄弟传媒集团。在2015年1月9日的网易新闻报道中，醒目的标题--《华谊兄弟票房跌出三甲，加速“去电影化”》

引起了我的注意：票房跌出前三甲究竟对于华谊来说是好还是坏？什么叫“去电影化”？抱着研究的态度，我开始展开了对于“去电影化”

的探索。

关键词：华谊兄弟；内部控制；内部环境；风险评估；案例分析

中图分类号：F49；J943   文献识别码：A   文章编号：1001-828X(2016)028-000339-02

2015年1月9日，网络新闻媒体北京商报发出一则瞩目的新二、完善的内部控制战略机制

闻报道——《华谊兄弟跌出电影市场前三》，其中说到：“日前艺恩华谊兄弟在实施“去电影化”战略的过程中对于内部控制机制

票房给出的智库数据显示，2014年民营影视公司发行国产片票房是十分重要的。

排名前三的分别是光线传媒、博纳影业、乐视影业，而在2012年，1.合理的组织架构应对股东撤退危机

2013年均为冠军的华谊兄弟则意外跌出三甲，位列第四，电影票华谊兄弟根据《公司法》、《公司章程》和相关法律法规的规

房收入只占国产电影全年票房的7%。”华谊兄弟出现这一现状并不定，成立了完善的法人治理结构。在此基础上，为更加妥善的贯彻

是因为某类原因导致其电影产业发展缓慢，而是该公司有意为之，落实“去电影化“战略，华谊兄弟重新打造了与战略相对应的内部

产生这一现象的原因是华谊兄弟在2011年开始就逐渐实行“去电业务架构：将过去的三驾马车搭配电影院、音乐和娱乐营销构成影

影化”的庞大战略。而对于“去电影化”，华谊兄弟董事长王中军视娱乐事业群，由总裁王中磊兼任该事业群的CEO；品牌授权、电

曾作出这样的解释：“去电影化，不是不拍电影，而是不能只拍电影公社、文化城、主题乐园、实景演出构成品牌授权与实景娱乐事

影”。曾经作为中国影视巨头之一的华谊兄弟近年来选择深耕转型，业群，由董事长王中军兼任该事业群的CEO；游戏、新媒体、粉丝

现在的华谊正在以新的架构重写业务布局。文化、在线发行构成互联网娱乐事业群，由副总裁胡明兼任该事业

一、“去电影化”战略实施前的风险分析群的CEO。由这三位高管人员负责管理新的事业群，在一定程度上

企业外部风险的评估和应对策略。减轻了由于“明星股东撤退”而导致的股票波动也同时避免了这类

重视企业内部风险的同时，也要关注外部风险。尤其是对于像风险再次发生的可能性。这一合理的组织架构为企业内部的整治和

华谊兄弟这样的传媒企业，外信息，形势，变化等对于该企业的影“去电影化”的顺利发展奠定了坚实的领导基础。

响更为深远，因此要提前分析有可能发生的风险。在完成“去电影2.华谊兄弟对于控制活动的重视

化”战略的过程中，应当关注下列外部环境因素：2015年3月26日华谊兄弟传媒股份有限公司董事会出示的

1.整体经济形势、国际国内产业政策、融资环境、同行对于市2014年度内部控制自我评价报告中提到：“为有效贯彻实施《内部

场的竞争、资源供给等经济因素。对于“去电影化”战略中的实景控制》中控制活动所要求的不相容职务分离控制，华谊兄弟将其日

娱乐产业发展，华谊兄弟应当考虑到的风险便是房地产价格变化形常经营管理分为基本控制，业务控制，资产管理控制和财务管理控

势和国家对于房地产的相关政策。近几年的房地产走势持续飙升会制。”华谊的管理控制将业务流程中所涉及的不相容职务进行相对

导致华谊兄弟