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企业实施财务共享的问题及对策

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摘要：在经济迅速发展的新阶段，传统的分离式财务管理模式已不能够满足管理需要，在企业自身发展诉求和相关国家政策的双重推动下，共享型的财务服务逐渐产生。财务共享服务将过去分离性、网块状的管理模式统一整合，结合财务共享信息技术系统，实现了财务和业务处理的有效融合。论文结合华为技术有限公司建立财务共享服务中心时出现的问题，提出相应的措施，为其他公司提供参考。

关键词：财务共享;华为;相关措施

一、财务共享相关概念

财务共享服务是把财务业务流程用信息技术手段处理，从而达到组织结构进一步完善、业务处理流程化、财务工作效率提高、企业经营成本下降并创造更多价值的目的，从整体性角度提供给企业更全面服务的共享式管理模式。财务共享服务中心是以信息技术为支撑、以规范的财务流程作为基础，通过对企业的管理模式和财务流程进行梳理和重组，集团将基础的财务数据的处理统一到共享中心处理，不再由分、子公司的财务部门处理，这就要求集团公司对业务进行精细梳理，统一营运流程。财务共享模式的出现大大减化了繁琐的流程手续、提高了财务管理水平、降低了财务成本，为公司的发展战略提供支持。

二、华为实施财务共享中心案例介绍

1、华为公司实施财务共享中心背景

華为技术有限公司（以下均简称“华为公司”）于1988年在中国深圳成立，是全球第一大电信设备商，也做到了全球领先的通讯基础设施终端的供应商的地位，目前，企业有员工19万人，全球创新中心37个，业务遍布了160多个国家。财务部门承担了大量的会计核算等基础财务工作，因此无法对公司业务进行深入的支持和协助，所以在战略推广层面，如何使核算类重复性工作得以有效避免、从事更高价值的计划和战略工作，成为急需解决的问题。

2、华为财务共享的财务流程再造

华为将业务流程Owner（所有者）作为交易数据质量管理第一责任人，并将账务处理从业务中剥离出来，建立了垂直管理的账务系统，对账务管理提出“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”的要求，从而保证账务处理的公允性，对业务行为产生有效的监督和制衡。进一步地，通过对财务共享进行流程再造，将内部控制机制固化到规范化、标准化的财务流程，保证财务管理合规、高效，从而推动财务报告数据能够更好地服务业务。

2.1应收帐款

现金流是公司的命脉，因此华为的应付账款是围绕合同、交付和回款进行设计的。以非竞标的销售为例，在销售部门同客户洽谈后，客户可在网站自行下单，客户关系管理系统对客户的经营状况、账期还款、违规违法等信用信息进行大数据统计，决定是否给予优惠或限制，销售部门结合反馈结果与客户再次沟通。若客户数据没有在信息平台中添加或已经变更，销售部门需向财务共享中心递交客户资料，由财务共享中心在信息平台中维护。对于逾期未付款的客户，由财务共享中心发出催款函，销售部门负责与客户进一步沟通。

2.2存货

华为通过ISC变革，把生产、计划、采购、发货、仓储等部门合并成为“供应链管理部”，通过集成供应链管理降低库存，提高资金周转率和交货速度。供应链管理部采取ABC分类法对库存进行管理，即按价格和重要性的不同，将物资划分为A、B、C三类，制定不同的库存控制策略，对具有战略性的或预计短缺的A类物资做适当储备，既保证了生产和供给的柔性，又最大程度地降低了存货成本。2016年，华为利用RFID（射频识别）技术，使得存货的可观，可视可管理全球存货仗实相符成为了现实，存货的账实一致性从2013年的77%提升到了2017年的99.62%。存货账实相符为账务处理的准确性奠定了基础;同时对采购期、付款期以及保管和运输的损耗情况进行分析，帮助供应链管理部更加科学合理地控制存货成本。

2.3固定资产

2017年，华为在全球实施的RFID物联资产管理方案已经涵盖了52个国家14万件固定资产。固定资产转移包括公司内和公司间调拨，转出和转入部门（公司）的负责人均需要对该申请进行审批。固定资产报废前，申请人应确定固定资产无法继续使用，或维修后继续使用的成本大于重新购置的成本，若产生资产处置收益也需要在申请表内如实填写。在建工程管理的主要内容是在建工程转固定资产。当工程项目完工后，项目经办人应及时委托专家进行验收，财务共享中心核查支持文件，确保在建工程已达到可使用状态后进行结转。

三、华为财务共享中心存在问题分析

1、加大了员工管理的难度

在财务共享服务中心模式下，由于在财务共享服务中心之下的财务工作相对稳定，如果对财务工作人员的婚姻、生育以及子女教育问题处理不当，将会对共享中心的工作造成影响。新的财务共享模式下，核算过程需要全员参与，通过层层审批再到共享中心，这就使得其业务部门的业务流程发生了改变，但是如果基层财务工作者初审把关不严格，就容易造成核算数据真实性较差等问题，这也会给财务核