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关于Dell——零库存管理的案例分析

班级：文商12S-1

姓名：***

专业：工商管理

学号：************

案例

戴尔的零库存管理

戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是

稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美

元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,

远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告

诉我们的答案。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，

由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔的零库存是建立在对供应

商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一

个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货

量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团

是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多

的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而

别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品

低价就是2%或3%的优势。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自

身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况

的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。每天的

订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送

货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日

的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和

一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有

时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需

求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完

成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过

对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的

成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM（客

户关系管理）等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

当然戴尔的零库存管理并非戴尔首创，丰田汽车早就把库存视为一种浪费，在生产运营

中作为零库存管理的先驱为企业界树立了优秀的榜样，正是戴尔的成功经营和丰田的一路凯

歌使得很多企业纷纷效仿，开始追求零库存，然而真正达到零库存目标的企业却凤毛麟角。

戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产制

造、产品销售等各个物流环节之中。

1、物料采购

戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理

库存(VMI)信息共享。戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应商

都必须按照自已的生产计划,将8—10天的用量物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库

存。戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业),

伯灵顿在90