企业市场营销环境分析与案例例（2）.pdf

企业市场营销环境分析与案例例(2)

企业市场营销环境分析与案例三

加多宝狂砸几十亿换头换身，是怎么做到的?

一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走，

这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭，然而这一

天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间内重

新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。

第一个节点：从药到饮料

原来加多宝是一个药，和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，

在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝

战略第一个重点。

作为一个药北方人是很难接受的，但是作为预防上火的饮料，顾

客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，

作为预防上火的饮料大家接受度就高。

这是一个关键的节点：走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药

饮带向饮料。

当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时

可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。但是

加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉

茶。

凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公

司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。

我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔

夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮，一喝眉头就皱起来：

那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大

家觉得跟喝药一样。

要做这一步就很了不起。现在我们国家供给侧改革，大多数供给

都是无效供给。真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。找

到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定

位做大。

2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，

把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在一个红罐

凉茶，这一步相当了不起。

当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方

药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不

在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的

饮料，这第一步很了不起，值得很多企业学习。

第二个节点：千里跃进大北京

加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场

给做起来了。

这意味着什么呢?

作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南

方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现

在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广

东村、福建村卖得很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉

是南方人喝的东西。

我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的

饮料，北方人不喝。

要解决这个问题，就要把北方高势能市场做火做透。北京是全国

势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大。任何一

个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个

品牌后劲就相当可观。

2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、

2008年，集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、

财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场

做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。

所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北

伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打

得红红火火，这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。

北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，

首都人民都在喝，它还能差了?大家都跟着喝吧。所以北京市场一起来

就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙古整个大北方板块起来。通

过这样一个战略节点，就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整

过来了，变成好像北京卖得很火，所以全国人民都接受，这是第二个

重大的战略节点。

第三个节点：壮士换头

2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又

要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。

哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界

最全的案例库里面也没有找到一个这样戏剧性的案例，从来没有过的。

可口可乐总裁讲过一句话：你可以烧掉我所有的东西