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运营商渠道社会化转型探索

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为了能进一步扩大渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。本文以广东三大运营商为例，分析三者渠道社会化转型的举措，并对运营商渠道社会化提出建议。

渠道社会化大趋势

随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等问题，为了改善这一状况，运营商开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁卖场、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。

相关数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上（部分地市高达85%），拉动用户入网占比超过65%；广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动用户入网占比超过50%；广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。

不难看出，不管是提升入网率还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，因此，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。

运营商渠道社会化转型

广东联通。联通是运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网用户和终端销量。

首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介甚至包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。

其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线销售人员直接发放高额的激励酬金（“创富计划”）来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的帮助。

社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此，联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点实现一站式业务办理，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。

广东电信。电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展；另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从2013年11月开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。所谓“自营厅民营化”就是将自身经营的营业厅以一定原则进行承包，交给社会合作商独立经营，实现自营资源＋社会资源的整合运营、优劣互补，不断提升渠道运营能力。部分经营原则如下：

首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只需支付营业厅租金及水电费（有上限标准），厅内的人员由合作商负责招聘、管理并支付工资，电信营业员逐步退出。

其次，民营化厅总体上参照现有营业厅业务开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品等敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3G激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚作为租金赔偿。此外，社会合作商要接受电信要在其核心商圈物业内新开设一家天翼门店（面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平方米，需支付租金）并安排运营人员的条件，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。

通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本（人力成本、管理成本等），而且新增了部分核心商圈的置换店，在一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量的提高起到了巨大的推动作用。

电信的做法无疑为运营商开辟了一条通过吸纳社会资源进而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。

广东移动。相比联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：一是调整社会渠道酬金激励标准，通过高酬金引导渠道网点规模放号；二是进一步缩短酬金的发放时间，稳固现有渠道网点；三是强化社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。

对运营商渠道社会化的建议

运营商渠道转型建议

从上文分析中不难看出，三家运营商对于社会渠道的重视程度越来越高，其中联通持开放态度，电信更加讲求与社会合作商的资源置换共赢，而移动则主要采取有效的牵引政策。但笔者认为，当社会渠道不断扩充时，许多问题便出现了，诸如渠道间低价恶性竞争、主推政策执行不到位、用户服务差等，要避免这些问题，运营商需要注意以下几点：

首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不