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领导者成功案例

作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中

的每一个人都能理解事业的目标。以下是店铺为大家整理的关于领导

者成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

领导者成功案例1：

英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，

以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。

Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队

成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，

并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。

工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明

朗化。

结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断

调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键

领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的

效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。

研究表明，高层团队的四种主要类型。

1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首

席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中

最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均

衡。

2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人

定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型

团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进

行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的

日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准

备。

3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行

动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成

员相互协助，拥有共同的责任。

4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团

队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信

服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。

领导者成功案例2：

日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精

益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，

丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优

先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝

向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧

密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运

用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博

得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材

料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除

生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪

费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标

准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创

作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工

作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾

客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的

存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产

作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的

浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前

后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时

生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正

确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，

也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高

品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，

争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产

现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来

越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作

细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒

钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效

率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式