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全员考核管理制度

1、目的

推行工作目标和品绩管理，保证集团整体战略目标得以层层分解、落实。从客观角度评价员工的品绩，把业绩与公司、部门和个人的回报相结合，集体利益和个人利益相结合，保证集团整体战略目标贯彻执行，调动全体员工的工作积极性。

2、考核原则

2.1以绩效和品格为导向原则。

2.2定性与定量考核相结合原则。

2.3公开、公平、公正原则。

2.4时效性原则。

3、考核机构

由集团人力资源部编制方案，各级人力资源管理部门具体组织实施。

4、考核用途

作为调整人事政策、激励措施的参考依据，有利于合理制定工作计划、分配任务，正确做出决策；为员工薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供主要依据。

5、考核内容

分为过程绩效考核和年度考核两部分。

第一部分过程绩效考核

1、适用范围

海科集团全体员工均需参加过程绩效考核。

2、过程绩效考核的组织管理

为保证过程绩效考核的有效实施，成立集团总经理为主任的绩效管理薪酬管理委员会，各子公司成立以本公司总经理为主任的绩效管理薪酬委员会，对绩效管理工作进行管理，对考核的有效性进行监督。

2.1集团绩效管理薪酬委员会

2.1.1成员：

主任：集团总经理

副主任：集团副总经理

下设办公室，集团人力资源部负责人为办公室主任，各公司人力资源部负责人为办公室成员。绩效管理薪酬委员会的职责、绩效考核中人力资源管理部门职责、绩效考核中各部门负责人的职责、绩效考核中员工的职责见附1-4。

3.目标管理

3.1考核指标的制定与分解

考核指标实施年度签订、半年度修正的管理方式，确保考核指标的客观性、时效性；考核指标确定采取从下而上、从上而下双向讨论机制。

3.1.1集团在每年12月25日前（6月25日）前制定、修正下个半年度考核指标，制定集团总的考核指标，集团董事长审批

3.1.2每年12月30日前（或6月30日）前，根据集团总考核指标为各子公司、集团各部门制定、修正下个半年度考核指标，集团总经理审批后，下发各子公司总经理、集团经理层

3.1.3每年1月5日前（或7月5日）前，根据集团总经理审批的半年度考核指标，各子公司总经理向本公司经理层、各部门，集团经理层向集团各部门分解考核指标

3.2考核指标、目标管理卡的编制、签订

考核指标、目标管理卡自上而下逐级制定,由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致,相互签订后执行。考核指标、目标项目一方面来自上级考核指标和目标的分解，另一方面来自岗位说明书中规定职责。考核指标和目标管理卡中的项目应涵盖本岗位80%以上工作内容。考核指标按照集团《公司业绩考核方案》制定，目标管理卡中目标项目为5-8项，不宜过多或过少。

3.2.1每年1月5日前、7月5日前根据集团整体目标，集团董事长为集团总经理制定集团半年度业绩考核指标，一式三份。董事长和集团总经理分别保留一份，集团人力资源部存档一份。

3.2.2集团总经理需在1月10日前、7月10日前为集团经理层签订半年度目标管理卡，为子公司总经理制定半年度公司业绩考核考核指标；集团经理层与集团部门负责人需在上一考核周期结束前一周内为各部门分解制定下一考核周期的工作目标，形成目标管理卡；子公司总经理在本公司副总经理（或经理助理）考核周期当月结束一周内，分解制定完成下一考核周期工作目标，形成目标管理卡；子公司副总经理（或经理助理）在主管范围内的部门负责人考核周期结束一周内，分解制定完成下一考核周期工作目标，形成目标管理卡，双方同意并签字后，一式三份，签字双方各保留一份，本公司人力资源管理部门存档一份。集团部门负责人（或二级部门负责人）、子公司各部门负责人在每月31日前，为部门员工（操作类员工除外）分解制定工作目标，形成目标管理卡；以上上下级双方同意并签字后，一式三份，签字双方各保留一份，所属人力资源管理部门存档一份。

3.2.3

4.绩效实施与过程控制管理

4.1被考核人（或被考核公司），必须严格履行上级主管制定的业绩考核指标、目标管理卡及岗位说明书中所明确的任务，遇到问题及时向上级沟通、汇报。

4.2考核人（或考核管理部门）在业务工作中依据工作职责和目标要求，进行科学、及时的管理，对工作中的偏差进行督导和纠正，并及时纪录。各级管理人员在考核周期内对下属的具体绩效、能力、品格方面关键事件进行详细记录，为考核提供事实依据。

4.3考核人应对被考核人的考核结果进行充分分析,及时查找被考核人能力中不足,提供指导、培训和帮助。

4.4在考核人与被考核人相互监督考核下,集团及各公司人力资源部应充当考核第三方监督人,参与到绩效过程控制中:

4.4.1集团及各子公司签订的业绩考核指标必须分解到月,由集团人力资源部和管理部通过《公司业