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第10章战略变革：企业永续经营要旨

【战略变革基本内涵】

战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来

的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。

由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对

其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引

起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到

目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。

归纳起来，由于研究者们各自的角度与认知上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其

共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，

并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。

关于战略变革的定义，我们认为，所谓“战略变革”（strategicchange）是企业为取得

或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企

业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方

法的过程。[6]

实际上战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力

度的变化以及战略变革持续的时间，详见本章后续各节的叙述。

【战略变革的动因】

企业为什么要实施战略变革，结合主观与客观、内部与外部的原因，影响中国企业战略变

革的因素分为外部环境、企业内部环境、使命或愿景及领导者这四项。中国古代哲学思想强调

“天人合一、主客相融”，“天”即战略变革过程中所谓的外部环境，“地”即“企业”的本

身条件，而“人”即“领导者”和“使命或愿景”的影响。

环境动因

环境（environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因

素。如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。

环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中

每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境提供组织资源、机会但有其限度，企业提供环

境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发

战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制

约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。在整个20世

纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动。规模和市场份

额是企业能否赢利的两种重要因素；从80年代起，竞争节奏大大加快，游戏规则发生了变化，

变成了篮球比赛。此时规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重

规模，更要反应灵敏、行动迅速。[7]然而当不少行业正在改变和学习“篮球赛”式的经营技

能时，竞争游戏再度发生改变。21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞

争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不

创新，很快就会被淘汰。

可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。而在这个动态竞争和

超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20

世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受

迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。

因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行

战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。

企业动因

企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，而导致战略的制定与实施发生改

变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、

企业的战略弹性等。

与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，

任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采

取不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，

企业为了避免衰退的命运，缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是

以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间越来越小，企业决定立即