电力工程建设项目管理论文.pdfVIP

电力工程建设项目管理论文

摘要：电力工程建设项目管理模式多种多样，各种模式都有自己

的优势和缺点，因此，需要根据建设项目的实际情况进行合理选择，

灵活运用多种手段，不拘泥于固定的管理模式，采用多种有效的管理

方法，提高电力工程建设项目管理水平及效果。

电力工程建设项目管理涉及到发包方、承包方、施工方和监理方

等许多方面，是一项复杂性的工程。随着我国经济体制改革和市场竞

争的日益激烈，对于电力工程建设的质量与效率也提出了更高的要

求，致使电力工程建设项目管理必须随着形势变化进行相应的创新，

以保证电力工程建设项目工作的顺利开展。

一、我国电力工程建设项目管理结构层次

我国电力工程建设项目管理结构层次大多分为三层：战略层、管

理层和执行层（如图1所示）。

其中，战略层负责根据企业发展战略确定项目规划，并对项目的

优先等级进行评定；而管理层则需要根据项目规划制定相图1：电力

工程建设项目管理结构层次

应的标准规范、项目施工过程中的管理以及项目的评审验收和经

验总结等工作；执行层是按照制定的标准与规范进行日常的项目管理

工作，主要有项目各个环节的计划、范围、时间、成本、质量以及人

力、采购和安全等的管理[1]。

二、我国电力工程建设项目管理模式现状

随着我国电力工程建设项目的不断开展，针对不同建设项目的需

求差异，形成了以下几种常见的管理模式：

（一）DBB模式

DBB模式即是设计—招标—建造模式，电力企业委托咨询方对项

目进行可行性研究，在项目立项后进行设计，最后通过竞标的方式将

项目委托给报价合适、具备资质的投标人完成建造的管理模式，将设

计与施工分成两个阶段，分别委托给不同的单位。

此种模式的优点在于适用于大部分工程项目的建设，是一种应用

比较广泛的管理模式；但由于其实现过程不能发生前后颠倒，强调按

部就班，只有前一个环节完成后才能开始下一个环节，使得项目整体

的建设周期较长，同时，存在着设计方与施工方互相推诿、管理协调

困难以及设计的可执行性差等问题。

（二）CM模式

CM模式是指阶段施工的方法，电力企业将项目直接委托给CM承

包商，项目边设计、边施工，实现设计与施工的衔接，进而缩短工程

项目建设的周期。此种模式有代理型和非代理型两种，前者是CM单

位属于咨询单位，项目合同的签订由电力企业与分包商直接签订，后

者由CM单位直接与各个分包商签订合同，但由于工程实际费用可能

超过CM向电力企业承诺的最大费用，造成CM单位经济损失[2]。

CM模式由于可以提前切入到项目施工中，能够有效地对投入成本、

施工流程等进行控制，有利于降低项目的实际成本；在设计与施工环

节中采用分散发包、集中管理的方式，有利于减少总体建设周期，节

约时间成本；同时将电力企业与CM单位的经济效益一体化，促进两

者之间的协调统一，为项目建设的进度与质量提供了更好的保障。其

弊端在于难以寻找合适的CM单位、设计与投标阶段的不确定因素过

多以及合同范本要求较高，其在实际执行上需要较高的水准。

（三）EPC模式

EPC模式也就是设计—建造—交还的模式，也就是总承包模式，

其核心内容是电力企业通过招标的模式，将项目从设计到建造的整个

过程全部委托给一家总承包商的方式，建成后再交还给电力企业的方

式。

EPC模式的优势在于能够充分发挥承包商的积极性，有效地提高

项目建设效率；项目的设计与建设风险多由承包商承担，降低了电力

企业的风险；明确划分了参与项目业主方、承包方和施工方等的责任、

权力和获利，避免了项目建设过程中容易出现的矛盾与推诿，有利于

项目的顺利开展；其缺点也比较明显，电力企业无法对项目进行全程

控制，容易造成施工方不按照设计要求进行施工；对于总承包商的资

质具有较高的要求，需要总承包商在设计、管理、采购和施工等方面

都有着相当的水准，故而难以找到合适的总承包商。

三、电力工程建设项目管理存在的问题

（一）管理模式配合不协调

我国当前电力工程建设项目采用的大多是传统的项目管理模式，

通常由一个领导小组与设计指挥部带领一个庞大的班子，指挥部负责

采购等工作，项目部只负责工程的业务主管，与财务、物资互不兼属，

如此以来，使得各部门各自为政，彼此之间配合不协调，严重制约了

工作的顺利开展。同时，过多的机构设置，使得许多部门职责混乱，

管理人员比例失调，增加了项目建设的管理成本。