鲁布革水电站国际招投标.pdfVIP

鲁布革工程经验

1.1鲁布革工程介绍

鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部

枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。

首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调

压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井

内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂

房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。厂房总长125m，宽18m，

最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发

电量28.2亿kWh·。

早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。昆明水

电勘测设计院承担项目的设计。水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，

水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前

后拖延7年之久。1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总

投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。

为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被从水电十四局

的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，

美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比

中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。于是形成了“一项工程、两种

体制、三方施工”的格局：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的

-1-

厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢

纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。两种体制是：一种是以云

南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公

司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为

乙方的投资包干管理体制。

鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，

两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……

引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书，7月14日签订合同。

1984年7月31日发布开工令，1984年11月24日正式开工。中国工人在大

成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司仅派到中国来三十多

人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他们开挖隧道，单头月

平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万

元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期为1597天，实际工期为

1475天，提前122天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由

于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两

次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。

近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！

因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成--几乎每一个

平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心

被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布

革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部

-2-

枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再

远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬

块木板躺一会，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大

坝工程按期截流。

然而，对比大成公司的管理方式和我们的会战，我们明显感到了自己的不足：

均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！思考从这里开始了，鲁布

革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂，推动了我国施工企业管理

直至项目管理的本质的变化。

1.2鲁布革工程经验

（1）工程采购实行公开竞争性招标；

因为鲁布革工程项目建设利用世界银行贷款1.454亿