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物资成本管理办法

一、领导重视、组织得力、专业归口、部门协调、全员全程管理

工程项目物资管理是一项庞大的系统工程，不是单靠哪一个人哪

一个部门能管好的，而是需要全员全过程的管理。领导重视了，才能

措施得力，组织到位；其次是归口专业管理，物资管理是一门边缘科

学,需要专业人才的充分发挥才能将项目物资管理做到规范、科学、

合理；但单靠物资管理部门力量显然不够,还需要其它相关部门的大

力支持，特别是工程部、成本预算部、实验室等部门的大力协助。有

了这些部门也还不够，还需要广大员工的大力支持以及持之以恒的管

理延续，只有这样才能将项目物资成本管理抓到实处,落实到位。

二、转变传统管理理念，充分利用现代物流管理知识

传统的工程施工企业物资管理理念在很多方面已经不适应保证

供应、节约成本、创造效益的管理目标。物资工作给项目带来的成果

需要先进的管理去实现，而管理本身的创新和管理理念的变革应该是

其中的重点。作为物资管理人员，首先要有服务现场、了解现场的思

想意识。其次要采用现代物流的先进管理技术，将切合建筑施工项目

物资管理的先进管理方法（如招标采购、价值工程、网络技术）予

以利用，使施工项目的物资管理水平提高到一个新水平。

三、根据实际情况建立区域配送中心

建筑施工企业的物资采购量大，但采购分散、采购能力低下，不

能形成采购的规模效应，因而在采购谈判中处于被动状态没有足够的

“说话权”。针对施工企业的实际情况，对施工相对集中的施工区域

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应建立物资采购配送中心,缩小管理链，采用扁平化的途径实行集中

采购供应管理.通过专业化、集约化、规模化得采购配送达到降低成

本的目标.

四、协调与供应商的供求关系

施工建筑企业能够认识到工程分包商的重要性，却很少有企业真

正重视材料供应商的作用。传统的企业与供应商的关系是一种短期、

松散的竞争对手关系，一方所得即一方所失,不能性成长期的友好伙

伴关系,因而一旦市场变化明显、双方有异议时往往由于达不到共识

反而加大了双方的实际成本，特别是当市场资源出现紧缺而呈现卖方

市场时,如果没有好的合作供应商，保证供应都会出现问题，单价也

就更不用提了。现代物流管理强调的是生产企业与供应商之间应达成

寻求双赢的“合作模式”。施工建筑企业单纯依靠低价来选择和随意

变换供应商是只顾及眼前利益的一种短期、狭隘的管理行为.没有长

期稳定的供应商关系群，在低价中标的建筑市场企业将缺乏核心竞争

力.

五、建立企业内部物资价格监控预测机制

面对施工建筑材料市场价格变动频繁的情况，为更好地控制采购

点和降低企业采购风险,规避高价格采购所带来的损失，建立企业内

部价格监控预测机制很有必要。比如企业可以注册我的钢铁网会员，

这样可以及时跟踪国内建材市场价格走势。

六、加强物资采购管理及验收工作,从进料源头把好成本关

随着物资供应量的上升，能否从进料源头把好成本管对项目物资

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成本的影响更加突出。

第一，做好“价控”工作。大力提倡物资招标采购.物资招标采

购师市场经济条件下降低采购成本最为有效的采购方式，对分是符合

招标采购条件的物资,坚决实行招标采购；对不具备招标采购条件的

物资,普遍实行比价议价采购,同时还要积极应用价值原理，是采购到

的物资价值与功能相匹配，已取得明显的经济效果。

第二，做好“量控”工作.严格推行三方收货制度，配备必要的

计量器具保证物资进场数量。

第三,做好“质控”工作。在采购时严格执行物资供方评价制度，

建立合格供方准入制度，杜绝名单外采购；加强原材料进场验收，除

外观检验及质量证明文件验证外，还必须严格履行材料进货检验程

序，按规范要求进行组织送检核试验，确保进入工程现场的原材料是

合格产品，避免以次充好，以保证工程质量，降低成本。实践证明保

证进场材料质量也是降低成本的重要手段。

七、严格控制物资消耗量，做到科学管理

物资消耗控制应该被没一个物资管理者所重视，科学地控制消耗

给企业带来的节约将是一个相当可观的数值。控制消耗可重点从以下

几个方面着手:加强物资计划管理，根据施工实际动态，把握和优化

计划工作；建立功耗台帐，严格执行限额发料制度，推动材料要查明

原因,分清责任。要做好这项工作项目工程部必须及时提供准确的单

项工程物资需用量清单，以便项目物资人员建立工号台帐；坚持定期

分析