项目管理完整版.ppt

项目管理

项目管理项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目上，来解决项目的问题或达成项目需求。通过周密的计划，管理好项目的人、事、物达成项目目标

项目管理启动计划监控执行收尾

启动阶段我们要做什么？why为什么要立项？what项目目标是什么？who项目干系人是谁？how怎么立项？

Why:为什么要立项？多问几个为什么，了解最真实的目标和需求解决最核心的问题，做正确的事

识别真实需求WantNeed

What:三要素分析质量范围成本时间

What:项目目标是什么？目标：工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位或要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品或者准备提供的服务。

项目目标的标准：SMART具体性Specific可衡量性可实现性MeasurableAchievable现实可行性Realistic时限性Time-bound对细节作出描述可以通过定性或定量的方式对目标进行衡量目标应该是可以实现的在各种限制因素下，目标应该具备可行性指定时间内实现目标

如何写项目目标我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估他的效果？项目在哪里完成？

Who：谁是干系人？干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织、以及会受到（主观或客观）项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织。它包括所有项目成员内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响被影响正面负面内部外部执行工作提供建议

识别干系人发起人由谁为该项目提供资源---包括人员、经费、场地、时间等；常见的干系人有：哪些人或部门会受到该项目活动或结果影响？高级管理人员客户和用户（有的时候这两个是同一个人，有时候客户是购买者，用户是直接使用者）供应商组织内部团队职能经理（支持团队）合作伙伴

干系人分析底高高利益权力监督随时告知令其满意重点管理干系统权力/利益方格示例

干系人分析分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权力/影响力分析其态度/利益管理方案

管理层代表项目经理级团队成员其他干系人代表How：怎么立项？立项申请《立项申请》要点：项目目标项目目的项目背景分析初步范围说明项目里程碑项目组织结构Kick-offmeeting参与人员主题项目目标PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节

启动计划监控执行收尾

WBS---workbreakdownstructure工作分解结构面向阶段的分解面向结果的分解创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

WBS---workbreakdownstructure

WBS---workbreakdownstructure旅游1、交通2、住宿3、用餐4、景点5、、、

WBS---workbreakdownstructure任务序号任务描述周期（天）负责人工时（小时）

WBS---workbreakdownstructureTips：任务必须100%拆解；反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）；任务完成的时间一般不超过2周，并且分解的越短越好；一个WBS只能由一个人负责，即使有许多人都在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者；估算时间需要预留出富余；通常情况下，拆到4-6层基本可以把项目拆分的足够细致了；如果你开始考虑“如何去做”，那说明你走的已经太远；

任务排序不同任务会有期各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑关系：ABFinishStartABStartStartABFinishFinishABStartFinish正推法逆推法最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束

甘特图任务负责人周期12341.11.22.1时间项目甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象的标示出任何特定项目的活动顺序与持续时间基本是一条线条图，横轴标示时间，纵轴标示活动（项目），线条标示在整个期间上计划和实际的完成情况。它直观的标明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可方便的弄清项目任务还剩下哪些工作，并可评估工作进度。

风险管理外部（不可控）内部（可控）历史经验专家建议头脑风暴制定风险管控计划

风险管理风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度i（1-10）风险度P*i负责人应对措施预定不到场地北京4月大型活动及展会集中，场地需求大1010100cindy提前梳理场地需求并筛选场地，尽可能提前1年签订场地合同高小大低影响力发生概率

启动计划监控执行收尾

执行与控制输入进度计划工具与方法偏差分析输出进度计划更新进度压缩资源平衡

执行与控制过程跟踪例行项目会议阶段性交付物审核里程碑报告

变更管理目标路径实际路径变更是不可避