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银行支持司库体系建设

为了建设世界一流的司库管理体系，需要从以下三方面着手。

一、加强司库管理体系顶层设计

加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系

和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组

织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。

1.完善制度体系

建立完善“管理制度、管理办法、业务流程、操作守则”等分级

分类管理制度体系，实现司库管理体系化、制度化、规范化。

2.重塑管理架构

搭建集团财务部/司库部——子集团资金中心、财务公司、境外

运营中心——共享中心、基层单位的“总部统筹、平台实施、基层执

行”的三位一体管理架构。

集团司库部/财务部：司库管理总部。提出司库战略、管理、重

大决策及业务政策、管理体系及规章制度建设方案，统筹司库信息化

建设，对司库业务、风险、绩效进行归口管理。

财务公司/境外运营中心：司库管理专业服务机构。统一资金收

付、专业顾问服务、数据服务、信贷服务、资金服务、票据服务、结

售汇服务重要事项备案；落实集团资金、账户等管理要求。

子集团资金中心：司库管理执行机构，对下属企业司库业务进行

运营管理，包括：资金结算管理、流动性管理、风险管理等。

财务共享中心：司库管理专业服务机构，进行合规控制和费用控

制。

成员企业：司库管理领域业务发起单位。

二、加快推进司库管理体系落地实施

加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、

资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，强化信息

归集、动态管理和统筹调度，实现对全集团资金的集约管理和动态监

控，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。逐步将司库

管理延伸到境外企业，加强境外资金动态监测，实现“看得到、管得

住”。切实加强“两金”管控和现金流管理，强化客户和供应商信用

风险管理，减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”，实现收入、

效益和经营现金流的协同增长。加强对担保、借款等重大事项的统一

管理，严格落实各项监管规定。

1.构建“强管控、集中管理”的账户管理体系

强管控：账户管理中央集权制，集团统管开销户流程、账户备案、

低效账户清理，银企关系；集中管理：账户状态、账户资金等信息集

中。

2.集中运作资金，盘活沉淀资金，提高利用效率

统筹资金集中运营模式。

集团资金中心统一资金集中运营模式，制定资金归集管理办法，

提高资金归集执行率，提升集团资金管控、运营水平。

财务公司作为境内资金池服务机构，为集团资金中心提供境内资

金集中金融服务；境外运营中心作为境外资金池服务机构，为集团资

金中心提供境外资金集中金融服务。

搭建灵活、高效的资金集中管理体系，根据企业自身管理诉求，

设计适合的资金集中、调拨、内部存贷款管理方案。

同一集团内，根据子集团、上市公司的资金独立性要求，建立多

结算中心，配套多方式资金归集、下拨方案，比如：定时归集+手动

拨付，定时归集+计划下拨，定时归集+余额补足下拨等。

基于结算中心架构，配套多结算中心的上下级内部账户管理体系，

服务于内部资金归集、下拨核算。

建立内部交易机制。内部账户设置灵活的内部存款类型及利率供

下属单位自由选择；内部账户设定透支额度及透支利率满足下属单位

的临时性用款需求；为下属单位核定内部授信额度、灵活的内部贷款

类型及利率，管控内部贷款运营。

3.数字化计划管控平台

业财一体，多异构系统集成或同一平台共建，自动抽取数据，搭

建智能资金预测模型，企业根据资金预测情况，适时调整资金计划数

据，服务于企业业务健康运营。

4.设计灵活、高效的结算流程

梳理付款流程，将业务流程和作业标准整合为一套或几套标准，

遵循标准化规则的同时，贴合成员单位实际用款习惯，提升结算效率

和质量。

比如：企业根据资金流现状，人工调节是否需要进行付款排程（资

金较为紧张时期，控制付款节奏，保障资金链稳定）。

特批的紧急付款，直接由业务前端进入资金付款执行。

一般付款默认不包含付款排程，受资金计划管控。

收款按照流程划分，分为三个阶段：应收阶段、催收阶段、实收

阶段。应收和催收阶段重点关注从完成销售到客户付款的过程，而实

收阶段重点关注从收款银行收到款项到企业对账确认收款的过程。在