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管理学复习要点

管理学复习要点

（第一章）管理与组织导论

1、管理者的四大管理职能P9

⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.

⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工

作过程.

⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.

⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.

要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组

织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,

领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管

理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.正确处理管理职能的普遍性

与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,

组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四

大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的.

2、明茨伯格管理角色论P10

(1)、人际关系角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基

础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行

使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作

并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内

个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角

色）。

(2)、信息传递角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够

的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管

理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注

内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网

获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播

者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，

以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织

以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

(3)、决策制定角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作

小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角

色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付

者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决

定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者

角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小

组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

3、三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能P12

技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

人际技能是指包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。

概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的

技能。

4、管理的有效性：效率和效果P8

(1)效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果是指完

成工作活动以实现组织的目标。

(2)效率通常是指“正确的做事”，即不浪费资源；效果通常是指

“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。

(3)效率是关于做事的方式，效果涉及结果，或者说达到组织的目

标。

(4)在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕

的管理（会导致糟糕的绩效）通常是低效率也是低效果的，或者虽然

有效果但却是低效率的。

（第二章）理解管理的情境：约束与挑战

1.管理万能论与管理象征论P41

（1）管理万能论认为管理者对组织的成败承担直接责任，一个组

织的绩效差异被认为应归因于该组织的管理者采取的决策和行动。当

组织表现糟糕时，无论是什么原因，都必须有人来承担责任，而这个

人必然是管理者。当情况较好时，管理者也能享受功劳——即便实现

的积极结果与他们没什么关系。管理万能论是管理理论以及整个社会

的主流观点。管理万能论并不仅仅局限于商业组织。

（2）管理象征论认为，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有

限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，组织的成败在很

大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者在很大程度上影响着象

征性的效果。因此，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合

情理的。相反，一个组织的成效受管理者无法控制的因素影响，这些

因素包括经济、技术的